控制和激勵都來源于覺知，不覺知你怎么控制，不覺知你怎么激勵。對錯都沒搞明白，你怎么激勵?所以，控制是基礎，激勵是根本，覺知是關鍵。覺知對應的方法是“三九控制法”九個方法中的后三個方法。
“三九控制法”的第七個方法(也是此處覺知的第一個方法)叫全員主角法。全員主角的關鍵就在于對工作和身份的覺知。
有一個故事說，一群人在砌房子，有人問其中的一個建筑工說，你在干什么?他回答，我在砌墻。問第二個人說你在做什么?他說，我在建房子。問第三個人說你在做什么?第三個人說，我在建教堂。因為那個房子就是教堂。所以三個人回答的都對，但是這三個答案里頭意義一樣嗎?不一樣。為什么三個正確答案的意義不一樣?把它當成砌墻的，他只要保證我每天砌那么多，不要倒就行了;把當它當成砌房子的，把這個房子搞得堅固一點，這個房子好看就行了;當成建教堂的，他以很崇敬的心態做事，因為他在建他心目中的一個圣殿。他會兢兢業業，精益求精，這源于他對這項工作的認知。
我認為，要想干好一項工作，首先對我們的工作要有一個很好的認知，這對我們的工作效果有很大的影響。
我到新疆喀拉斯湖旅游，碰到一個導游很有意思。我們下了飛機，一上旅游大巴導游就講了一句話：“什么叫旅游?從你呆膩的地方跑到別人呆膩的地方去，這就叫旅游。”這話乍一聽好像很有意思：我們往新疆跑，新疆人往廣州跑，就是旅游了。事實上好像的確如此，這個導游好像很有哲學思想。
問題是他把旅游當成了一件很無聊的事。所以，他把我們帶到喀拉斯湖，我們走得非常有勁，因為喀拉斯湖真的很漂亮。但在他的心目中，這個呆膩了的地方有什么好看的。所以，他一個勁地催促我們趕路。
但旅游其實是什么呢?旅游就是我們工作疲憊了，希望放松，希望把平時繃著的神經放下來。繃著的神經放下來是一個什么樣的心情呢?很美好，很善意。一群游客其實都帶著美好的、善意的、天使般的心情，而那個美景不就是天堂嗎?喀拉斯湖真的能讓你覺得在天堂。一個導游天天跟天使去天堂，這是多么快樂的事情。還有什么工作能夠這么完美?偏偏這個導游要把這個工作看得很無聊，結果大家集體不開心，他也不開心。
這就是對工作認知錯誤產生的后果。
除了對工作性質的認知，對身份的認知也非常重要，這叫角色覺知。就是你把自己看成什么。當然，前提是周圍的人把你看成什么。因為人是一切社會關系的總和。
首先，企業應該對工人的身份和價值有一個基本的認知。我們這么多年到企業里面做很多動作，包括攻關動作，可以說，工人的作用非常巨大。我們的很多管理動作產生效果都跟工人的參與有關。這使我們痛惜很多企業在日常的管理活動中把工人的力量給忽視了。
我們過分地把管理當成專業性的東西，當成知識性的東西。當成專業，當成知識，工人就挨不上邊了，但是如果我們把管理當成真正出業績的東西，就沒有人敢忽視工人。工人是管理的主力軍，這不是一個理論問題，這是一個實踐問題。管理做來做去，最后都要體現在生產上。管理的效果通過生產體現，生產的效果通過工人體現。
但我們平時只是把工人當成被管理的對象，而不知道工人其實就是管理者中非常重要的一支力量。
從我們歐博這些年的實踐，我可以負責任地說：把工人發動起來就能解決絕大部分管理問題。我們現在很多項目的見效，都是因為發動了工人。我們以前有些項目見效不明顯就是因為跟工人不搭界，只是在管理層研究來研究去。而把工人一發動，不管是現場改善，還是生產日計劃的達成，還是瓶頸的突破，都大見成效。
在工人身上我們一定要重新進行角色認知。管理不只是管理人員的事，要把管理平民化，要把管理通俗化。
我們歐博經過10年300多家企業的實踐得出結論：企業的管理必須重視工人，必須重視現場，必須發動群眾，讓每個人都成為主角。這就是全員主角法。
要調動員工積極性，員工自己的身份覺知也非常重要。身份的卑微感是自性開發的最大障礙。企業人員，特別是工人，他們的責任心、執行力之所以這么低，就是他們的卑微感造成的。
如何消除他們的卑微感呢?重視他們，聚焦他們，給他們平臺，讓他們亮相。在一系列的現場攻關活動中，讓他們擔任主角，每天總結他們取得的成績，讓他們看到自己的進步，讓大家為他們的成績喝彩、贊嘆。
在每天的生產日計劃中，給他們明確的任務和責任。做好物料的排查和設備、模具、資料等的準備，為他們任務的完成創造條件。完成任務的給予獎勵;沒有完成任務的幫他們分析原因;人為偷懶的，讓大家給他們壓力，最終讓他們的業績一步步得到提升，他們的卑微感會在這一次次的活動中被打掉，因為他們對于企業而言已經不是一群無關緊要的人，而是決定企業生命的人。
員工看不看得起自己的工作，來源于他們看不看得起自己，而看不看得起自己又來源于你看不看得起他。
“三九控制法”的第八個方法(也是覺知的第二個方法)叫案例分析法。通過案例分析，我們能對我們工作的狀態和工作過程。保持良好的覺知。我們能夠覺知到我們工作究竟做得怎樣、好在哪里、如何改進。
我們經常強調學習，但殊不知最好的學習對象就是自己的過去。俗語“前事不忘，后事之師”，說的就是這個意思。
從錯誤中學習，這是最好的學習方法。因為它可以直接改進我們的工作。我們歐博有一個非常有效的管理動作：每個星期一，選10個項目回來陳述他們的做法，好的方法大家學，不足之處大家批。每星期輪流有項目上臺，每個項目半個月至一個月都會輪上一次，不是表揚就是批評。
不空談表揚，要講出具體做法(動作、表單)、具體成績(數據改變)，讓大家學習。批評的原則是：沒有成績就是問題。因為我們總在企業做動作，動作做了，企業沒變，這是為什么呢?大家做了這些事，為什么不能改變企業?是人員不配合?是檢查力度不夠?是方法不對?總之，分析原因，大家群策群力想辦法。
這種管理方式就是案例教學式管理。不要講大道理，只講做了什么，做得怎樣。大家一起來覺知，就能發現這里面存在的問題，改進的方法也就在其中了。
每次被請上臺的項目老師都有很大壓力，如果他長期被請上臺，不是介紹經驗，而是分析不出成績的原因，他也會無地自容。因為沒有人愿意別人說他無能。
我們要養成一種覺知工作的習慣，不要只是埋頭工作。有些上了一輩子的樓梯，都不知道樓梯有多少階，其實數一下就知道了。只把工作當成完成任務領取工資的手段，我們就永遠也不能真正覺知我們工作中的問題，就永遠無法積極地改進我們的工作。不好的動作、做法永遠存在，效率永遠提不高，質量永遠上不去，這樣的工作是令人沮喪的。它會讓我們消沉下去，最后進入無明狀態。最終，我們連自己究竟能干什么、能干到什么程度都失去了判斷。這樣自信心就會消失，個人的能量，企業的能量就會慢慢衰減。
“三九控制法”第九個方法(覺知的第三個方法)叫持續種因法。持續種因法運用得到位，我們希望看到的員工行為就會自動自發地產生。這就要懂得運用環境、氣氛以及傳統的力量。
覺知環境是每一個人的本能，特別是對人文環境的覺知。
我們每一個人時時刻刻都在對周圍的環境作判斷。這是什么場合?這是什么企業?這個企業是什么風格?這個企業有一撥什么人?這個老板喜歡什么?我們時時刻刻都在作判斷。
很多老板不知道這點，也不注意這點。有一個老板跟我說，我公司旁邊是外資企業，我們待遇比它高，住房比它好，伙食也比它好，可是那邊過來的人一到我這里就吊兒郎當，不好管了。他始終不知道是什么原因。后來我跟他講，人家一到外資企業馬上作出判斷，作出覺知——這是一個很規矩的企業，這里的人很較真，那么我也要認真了。一進你這家民營企業，人家馬上也作了判斷——這個企業是個不認真的企業，我干嘛認真呢?這就是你待遇高人家也不認真的原因。
我們要知道，氣氛的壓力是非常大的。氛圍說得高雅一點就是文化，任何人覺知到以后都會融入到這個文化中去，沒有人敢做文化的敵人。我的意思是抓管理先要從文化抓起，從氛圍抓起，從你讓大家都講什么話，都做什么事抓起。達到一定的程度他們就能夠自動自發了，因為你把這些抓好了，新來的人把信息捕捉完了以后會作一個判斷：要么改自己，要么走人。
我們歐博的老師都知道，歐博沒有什么罰款，也沒有太多成文的規矩，但是新來的老師進來一看周圍的人怎么干活，馬上做出了決定，要么讓自己變得非常敬業，要么馬上逃離。有些新老師到項目上放兩天就走了，因為他沒看到過這么玩命的顧問老師。我們歐博的老師在項目上很玩命，很認真敬業，每天都在那邊拼命想企業的事，吊兒郎當的人在里面呆兩天就不自在。
我們的老師為什么能玩命地工作呢?因為他們已經完全融入到工作當中去了。
如果融進去了，做什么事情都不會覺得時間很長。你注意觀察一下下面那些員工，如果他在生產線旁邊站著的時候，他很關心產量，很關心質量，很關心效率，很關心異常，他一天10個小時很快就過去了。反之，他如果在這個企業呆著一點感覺都沒有，也不想產量怎么樣，質量怎么樣，異常怎么樣，他就等著下班或者等著到時候領薪水，他的日子會過得會非常難受。
做管理不在于做了多少文件，而在于做了多少動作，并且這些動作有沒有真正地去改變人。人如果改變了，一個動作就夠了，沒改變，十個文件都是多余。做管理一定要知道從氛圍抓起，要從文化抓起，沒必要把管理搞得那么高深。文化和氛圍是企業要堅持的東西。堅持敬業，敬業就成了你的文化;堅持隨意，隨意就成了你的文化。
不要在文字上做文章，企業文化的載體不是文字，是企業人的行為，是企業里面的活生生的人。另外，不要以為企業文化都是人為形成的，企業文化是自然形成的，因為它靠長時間的習慣養成，我們的行為通過長時間的積累，就會形成一套做法、模式，這就是傳統，傳統就是文化。
形成文化要過一個檻，特別是好的企業文化形成的初期，當個別人的行為與企業想形成的好行為發生相互矛盾和沖突的時候，要懂得取舍。比如我希望大家較真，結果有一個人就是不肯較真，而且他又掌握技術或掌握著一撥人，這就牽涉到利益的割舍，這個時侯我們就要敢于舍。
文化的打造是要付出代價的。懂得放棄眼前這個小利益，企業才能夠得到長治久安的根本，才能夠使管理變得自動自發。如果我們只圖眼前的利益，我們管理永遠會被人使勁地拽著，管理就變成一件非常辛苦的事情。
海爾砸冰箱就是一件敢于取舍的事情。看到張瑞敏砸72臺冰箱，很多人都說：“給我吧，砸了它可惜啊。”張瑞敏不顧及這些，繼續砸，因為他知道他要的不是72臺冰箱，他要的是以后的長久發展。他砸72臺冰箱換來了一千個億的海爾，這就是敢于舍換來的。
遇到跟你的原則相矛盾的時候你要堅持自己的原則，哪怕損失利益。這才是做管理最難的地方，但是如果你堅持了，企業的人就會形成習慣，所有新來的人，都會覺知到這種習慣、這種氛圍、這種文化。他只要肯留下來，他就必須符合這種習慣。他不符合，遇到的第一個壓力，不是你給他的，而是同事給他的。大家會覺得他很另類，甚至有的人會認為，“憑什么我們能這樣，你就不能這樣呢?你憑什么特殊呢?”這會形成很強的輿論壓力，這時不需要領導出面，他就會規矩起來，跟大家一致起來。這就做到了自動自發，管理的成本就很低了。
企業的習慣、傳統、氛圍、文化都不是一天二天養成的，更不是一個制度和規定能達成的，再嚴厲的獎罰都形成不了一個傳統。所以，要懂得日積月累，持續種因，這就是“三九控制法”第九個方法——持續種因法的意思。
