我們歐博推出的“三九控制法”共有九個方法。前面兩個方法定為控制，分別是：第一法，限制選擇法，強調通過規定達到控制的目的;第二法，橫向控制法，強調通過相互檢查和制約達到控制的目的。中間四個方法定為激勵，后面三個方法定為覺知。下面重點介紹四個與激勵相關的方法：
要做好激勵，首先要做到三要素。這個方法就是“三九控制法”的第三個方法——三要素法。哪三要素呢?就是標準、制約、責任。標準和制約實際上還是屬于控制的范圍，責任這個環節屬于激勵。其實標準、制約、責任就是西方管理學所講的PDCA循環，就是凡事有結果，多做小循環。計劃、實施、檢討、調整，是個循環，我這里講的標準、制約、責任也是個循環。定了標準就要檢查，檢查就要有獎罰。
其實激勵的本質是什么?激勵的本質就是凡事都要有始有終。
激勵不在于獎錢還是罰錢。莫名其妙地獎，只能制造貪念。我遇到一個老板，晚上跟管理人員一起喝酒，聽說當天是某個人生日，就拿出一千塊錢給他，這就是制造貪念。第二天，這個人做錯了事，老板又把他亂罵一通，這個人轉臉就說老板是個神經病。結果這個人又起了嗔恨心。這就是亂獎亂罰的結局。
莫名其妙地獎錢，必然制造貪念。這就是很多企業發了錢也調動不起員工積極性的原因。而莫名其妙地罰錢，則只能制造嗔恨。無緣無故你罰我的款，那不是嗔恨嗎?佛家里面講的三毒：貪、嗔、癡，貪、嗔都齊了，最后加到一起就是癡。
激勵的本質是對所做的事情進行有始有終地跟進和評價。要搞清楚事情的開頭是怎樣的，中間發生了什么，最后的結果又怎樣。清清楚楚、有始有終的激勵哪怕只有表揚，不獎一分錢，員工都會很欣喜。獎錢當然更高興了，員工會越做越開心，因為他的付出得到了肯定，他的業績得到了認可。同時，獎錢包含了對他自我價值的肯定。如果這件事的確他錯了，你哪怕不罰他錢，讓他站起來，讓他跟大家道個歉，讓他跟大家認個錯，他下次都不敢再犯。讓他對自己的事情負責，就是開發自性的最好方式。因為他的自性是通過他做的事來體現的，你對他做的事進行準確的評價，就是對他的自性進行直接的刺激和激勵。
在企業推行生產日計劃一定要配上每天的日考核，就是為了凡事有始有終，這就是激勵的本質。有標準就一定要有人檢查，檢查完了以后就一定要有獎有罰，萬事都不可以放任自流。不要只開頭不收尾。很多企業管理者做事就有虎頭蛇尾的毛病，這是做管理的大忌。
管理的動作可以少做，但是管理的動作一定要閉合。什么叫閉合?有始有終就構成一個閉環，這就是閉合。我們管理動作可以少做，但是每一個動作都必須要有始有終。
歐博做得好的項目，動作根本就不多，兩個月也就做一、二十張控制卡，主要對關鍵的點進行控制。但是每個動作有始有終。搞個小攻關就必須見效果，搞個控制卡就要嚴格查，甚至有些控制卡查一個點竟然查了200次，效果非常明顯。我們的動作不推出來則已，推出來就要有不達目的誓不收兵的決心。
這就是管理的本質。
“三九控制法”的第四個方法叫分段控制法，這也是本文講的第二個激勵方法。為什么要分段?分段的目的是為了讓激勵頻繁地發生，并且在細節上發生。我們把任務要分到每個月，每個月再分到每個周，每個周再分到每一天，這是時間分段。然后我們再把任務分到每個車間，甚至每個工序、每個機臺、每個人，這是空間分段。為什么分段有用?其實它符合了激勵就要高頻率的原則。
為什么很多企業搞考核作用不大?因為頻率太低：一年搞一次，一個季度搞一次，一個月搞一次，數據真不真都不知道了。我們現在在企業里面推行生產的日計劃，每天都有考核。每天有PK，每天有對錯，有好壞，這個效果就大不一樣。它符合了激勵的規律。激勵的規律是頻率一定要高。激勵要高頻率地進行。
我們制定生產計劃時，一定要非常注重訂單交期的分解。訂單交期分解就是把一個訂單總的時間分解成每個部門，甚至每個工序要完成的時間。如果這點做不好，計劃就沒有約束力。為什么呢?因為我們根本沒法激勵。我們既不知道激勵誰?又不知道該何時激勵?更不知道激勵多少?只有等出不了貨的時候老板對著大家亂吼一通，這樣肯定沒用。
以前很多老板就是在這個地方沒轍。出不了貨把部門全部叫過來，結果所有的部門都說這不是我的事，把責任推得干干凈凈。他們為什么能把責任推干凈，因為最終出貨不是一個人造成的。采購部說：我早就下單買物料了;倉庫說：物料沒有回來我有什么辦法?生產部說：我去領料沒有物料;計劃部說：我早就安排生產了;業務部說：我早就把訂單給過去了。沒有任何一個部門有責任。所以，訂單分解一定要做。它便于把時間分解到每個部門，便于我們按部門、按崗位、按個人、按分解后的時間節點進行激勵。這也是提高激勵的頻率。
做管理一定要避免大而全。系統的方案我們要，小的動作我們更要，短時間內見效的動作，我們最要。
對所有新開工的項目，我們歐博策劃部都要求它們必須要有半個月之內就能夠知道結果的動作。我們把這叫做小攻關。半個月就知道這個小攻關有什么效果，半個月就可以檢驗它的效果，半個月就能激勵一次。沒有這樣的動作，搞一套生產計劃怎么運作的體系，是沒有用的。
小攻關的時間不超過半個月，范圍有的時候就是一個工序，人員可能就是幾個人，但是能明顯見到效果。
為什么小攻關見時效那么重要，其實真正的原因不在于小攻關小動作本身解決了企業多大的問題，而在于他是調動員工積極性的最有效的手段。現在企業的人太需要看到自己的力量了，太需要看到自己的成績了。
現在企業的人已經不知道自己到底能做些什么了，經常因為出不了貨，經常因為質量問題挨客戶的罵，挨老板的罵，挨管理人員的罵，差不多被罵傻了。
當你的企業彌漫著一種失敗情緒，彌漫一種無助情緒的時候，這個企業就已經沒有想象力，沒有活力了。人是需要想象力的，我們做一件事情，如果沒有念想了，我們絕對會失去動力，我們絕對會沒有力量，我們絕對會越做越疲，最后混日子。
一定要把我們的想象力提起來，想象力就是愿力，有愿力就會心想事成。我們搞一個動作就提高10%的業績，下一次搞一個動作又提高10%的業績，員工就會越做越來勁。獎勵是第二位的，自我的肯定是第一位的，大家要相信，看到自己的力量是最好的激勵。自我欣賞是最好的激勵，我們要讓員工，讓工人欣賞自己，要讓他們看到他們很行，他們很能干。這通過一個一個小攻關來做到，因為小攻關時間短，見效快。這些小攻關的意義不在于短期給企業帶來多大業績，而在于把員工心里那團火點燃。
如果員工沒有積極性，如果你沒有在他的積極性上做文章，你做什么都沒用。為什么那么多ISO沒用?為什么那么多ERP沒用?為什么5S最后沒用?因為它們不關注做這件事的這個人的積極性。這就是要害。怎么關注?通過一個一個的小動作，通過一個一個的小任務，讓做事的人產生成就感，成就感是最大的激勵。
所以，“三九控制法”的第五個方法(也三個是我們激勵的第三個方法)就很重要了。什么方法?數據控制法，就是靠業績來刺激員工麻木的神經。這個業績必須是數據化的。就像我們批評一個人：你為什么做得那么差?這能令他興奮嗎?能令他生氣嗎?根本不能!但如果你說別人能完成99%，你為什么只做60%?這樣說就對他有刺激。為什么?99%就比60%高39個百分點，他清清楚楚。你要對他進行業績刺激，就要懂得在企業建立基本的數據系統。沒有數據系統，就沒有辦法激勵大家，沒有辦法表揚，也沒有辦法批評。
所以，企業必須要有基本的數據。我發現一個現象，很多管理做得差的企業，數據系統是很糟糕的。沒有一些基本的數據指標。你問準交率是多少?不知道。你問采購及時率是多少?不知道。你問合格率是多少?不知道。什么都不知道。所以我們必須重視數據系統的建立。因為這是激勵的前提，你沒有數據，業績都沒有辦法衡量，怎么去激勵呢?怎么讓人產生成就感呢?
要把數據系統建立起來，就要建立基本的表單系統。企業可以沒有流程(流程文件)，但是不能沒有表單。可以先表單后流程(流程文件)。管理基礎差的企業不要急于搞盡善盡美的流程文件，應該直接從表單切入。那些基本的、必須的表單馬上建起來。建起表單就馬上可以考核業績。不要把一個流程文件搞得很完美再來考核業績。所以，先表單后流程，我們永遠要這樣做。先攻關后體系，先表單后流程。這是有效的打法。
“三九控制法”的第六個方法(激勵的第四個方法)就是稽核控制法，稽核控制法就是過程激勵。因為稽核控制法實際上是在過程當中檢查你做到沒有，是一種過程激勵。它不是根據結果，它不是根據這件事情做成沒做成，它不是根據你最后的業績改變，而是這個動作你有沒有做。它是一種過程激勵。簡單來說，它是一種盯人戰術。
稽核控制法就是人盯人戰術，讓我們做事的人都覺得背后有一雙眼睛盯著你。稽核控制法符合頻繁激勵的原則。為什么?因為稽核就是一種對過程的頻繁跟進。為什么“三九控制法”里必須要有稽核控制法?因為只有對過程頻繁跟進，才能確保過程到位。稽核就是對過程頻繁跟進、反復檢查。
稽核完了以后，對著稽核沒有做好的地方就要形成整改通知。所以稽核完了以后一定要開稽核案例分析會，以點帶面地對我們所做的工作進行評價。一定要有稽核簡報、戰報，讓所有人都知道稽核的整個情況。
稽核一定要配上幾個動作：第一就是案例分析。對于稽核的結果我們一定要抓重點，并讓大家都來分享。好的拿來分享，不好的也要分享。第二，稽核一定要形成戰報，戰報要讓全公司所有的人都看到。所以企業一定要有宣傳窗和企業小報，而且通過這些途徑，所有的人都能看到企業推出的各種動作的執行情況，這樣才能發揮稽核的作用。
稽核一定要懂得營造氛圍。
我們現行的管理體系就是一個官僚體系。所以必須要有一股力量獨立于這個體系之外，上通天下通地。上通天，就是通老板，通最高的管理者;下通地，就是通到工人，通到現場，這就是稽核的作用。稽核就是對官僚體系的突破。
激勵我們講了四個方法：
第一個方法是有始有終的激勵——三要素法。
第二個方法是化整為零的激勵——分段控制法。
第三個方法是明確的業績激勵——數據控制法。
第四個方法是過程的頻繁激勵——稽核控制法。
這四個方法是激勵不可缺少的。
