OB電子實業公司、BH實業公司都是港資企業，而且在大陸已經營很多年，若說它們沒跟顧問公司打過交道那是假話。它們雖跟許多顧問公司打過交道，但的的確確它們原來的KPI(關鍵指標考核)沒搞好。他們最大的錯處在哪里：沒搞明白推行KPI的關鍵。
許多人力資源的專家都認為：推行KPI的關鍵就是設計好KPI的指標，關鍵指標定得合不合理，準不準確是最至關重要的。很多顧問公司也把KPI指標設計得合不合理，數據定得合不合理當成關鍵，但方案推出來后，他卻不一定守著你實施，負責一點的，一個星期回頭看一下你進展得怎樣了;不負責的呢，把方案給你，你一簽字他把余款一收就走人了，你若留個10%的余款他也不打算要了。這樣的顧問公司，說實話，我真覺得挺丟人的。
所以，我一直說有知識的咨詢公司很多，有氣節的咨詢公司很少，而歐博做到今天最起碼不干丟人的事。我們絕對不憑知識吃飯，憑知識怎么能吃飯啊?知識要化成行動才能吃飯，所以培根說知識就是力量，實際這中間省了一句話的，知識要變成行動，不變成行動怎么產生力量?
OB電子實業公司、BH實業公司都是在大陸創辦一、二十年的港資企業，人數也不少，有一、兩千人，老板拿錢出來搞KPI是沒有問題的，尋找好咨詢公司也是沒有問題的。但那些有實力的咨詢公司為什么沒有改變他們企業呢?因為這些咨詢公司沒有在企業人的受、想、行、識上去下功夫。他們沒有考慮KPI的這些指標推出來考核企業的員工時，員工們高不高興樂不樂意。員工不高興不樂意就集體抗拒，最后就會讓你的方案付諸東流。
所以，怎么突破方案實行過程中企業員工的受、想、行、識的障礙才是最難最關鍵的。推KPI時你搞那么多表單，員工高興嗎?不高興。不高興他就不會認真填，或者填都不填。這就需要大力檢查，沒有檢查，他一定作假。
確保表單數據的真實是推行KPI的第一個關鍵。要真正改變企業就必須首先確保數據的真實性。如果一個顧問公司只做方案而不管數據的真實與否，那么這些數據定得低或高都沒有意義。
所以，任何事情，我們都要想到員工不執行時的對策，員工難受(受)時的對策，員工動妄念(想)時的對策，員工壞習性(行)起來時的對策，員工憑經驗(識)自以為是時的對策。這就叫破“受、想、行、識”四關。受、想、行、識四關沒有破，任何事都做不下去。難受的時候怎么辦?我們要查;不交表單怎么辦?要查，要死死地查。像OB公司，我們歐博變革時做的第一次攻關效果不明顯。很多人想放棄了，但我們的許兆峰老師怎么辦?繼續來，而且還不動別的念頭。這個時候可能很多企業就會想別的方法，要另搞一套方案了。而許老師知道這不是另外來的問題，是我們的工作不夠細化。怎么做細呢?稽核再加大檢查力度。
管理就是三個度：一個細度，怎么把事做細;一個就是密度，檢查的密度大一點，原來檢查一次，現在檢查五次、十次試試;細度加密度加到一起就是力度，細度到位了，密度到位了，力度怎么可能不到位?許兆峰老師沒有動妄念，他讓企業的人也不要動妄念，然后把工作做得更細。檢查的密度加大，檢查的頻次增加，結果怎么樣?第一次攻關(現場改善)的波峰不良數馬上從三萬多降到了七千多，效果馬上就出來了。
難受(受)，我們也必須做，還要控制妄念(想)。然后通過反復檢查改變人的行為習慣(行)。原來OB公司請的做KPI的顧問公司不知道KPI要改變什么，所以原來沒有成功。ERP要改變什么，ISO要改變什么，KPI、ERP、ISO都是要改變我們的行為習慣。我在《企業的革命》這本書專門講過，很多企業實施ERP不成功就是因為它沒有改變人的習慣。所以，我們一定要知道KPI是干什么?KPI要改變人的習慣的，千萬不要以為KPI就是一套方案。那樣，你把方案丟到企業，就會泥牛入海，毫無用處。
企業人的習慣改過來了，堅持按新的要求做了，業績就會體現。企業人的觀念(識)就會改變。他們經驗當中許多不可能就會變成可能，員工就會爆發出巨大的潛力。比如BH公司通過變革采購準交率從56%提高98%，打破了他們認為不可能的判斷，企業的人全身心投入了進來，又取得了接二連三的攻關成果。
解決管理問題從哪里入手?這一刀應捅向哪里?捅向心臟!誰的心臟?問題的心臟。問題也是個活的東西，也長得奇形怪狀，他也像人一樣長了眼睛長了鼻子，你打鼻子打眼睛沒用。要打哪里?打心臟。心臟是什么?執行者的“受、想、行、識”。方案不重要，到位最重要。只要到位小孩子想的方法都能改變你的企業;不到位，一級教授幫你想辦法都沒有用。
