前段時間遇到一個企業家，他說，他去德國考察的時候發現同行的人均產值是20萬，他的企業人均產值是5萬，國內同行的平均值在3萬左右，他已經遠遠高過了業內平均水平，但他還是把自己的目標定為人均產值10萬，他說，做不到這個，就無法跟國外企業競爭。
我非常贊同他的觀點，企業要生存，就必須在效率上狠下功夫，效率是我們擺脫困境的唯一方法。
如何提高效率?要靠調動員工的積極性。這是提高效率的最主要的方法。
同樣的條件下，人均產值一個是五萬，一個是三萬，之所以產生這么大的區別，就是因為員工的積極性不同。所以，我們企業如果不懂得激勵員工、激勵下屬，效率就不可能提升。沒有高效率，談管理就是白談。
我們歐博輔導過的一個企業就面臨過這樣的問題。由于對于員工每人每天的任務無法準確的定出來，每人每天實際完成的工作量也無法精確的算出來，導致我們做了很多流程梳理的工作后，都無法看到真正的改變，效率提不起來。后來我們歐博項目組經過仔細研究，找到了針對單個員工進行激勵的方式后，效率馬上就上來了。所以我們一定要去針對每個員工的業績進行及時的激勵。這是我們300多個項目驗證的經驗。
激勵、調動員工既是我們企業效率提升的出路。也是我們解決勞動力缺乏的唯一方法。現在，我們企業都面臨人的問題——人員流失嚴重，招不到人。面對這種情況下，我們該怎么辦呢?是滿世界挖人，還是充分發揮現有人員的作用呢?顯然應該立足于現有人力的充分開發!因為這是最靠得住的方法。
國內中小企業到了應該對員工進行二次開發的時候。什么是二次開發?一次開發是我們很多員工背井離鄉來到企業，這是勞動力的流動。二次開發是勞動力價值的就地開發。
現在很多老板總是羨慕別人的員工，天天動著挖人的心思，結果挖來挖去，也沒能得到一支好的員工隊伍。我認為挖人沒錯，但應該在人的潛力上挖，把每個人自身的潛力挖出來。
不要通過今天加一千塊錢明天加兩千塊錢的方式挖別人的人。我們歐博從來不挖人，所有做過的項目企業，如果有管理人員想來歐博，我們都會婉言謝絕。我們更不要同行的人，只要在顧問公司干過的人我一概不要，因為他們的壞習性很多。
我們主張挖人的潛力，而不是挖別人的人。怎么挖潛力呢?就是要在激勵和調動上下功夫。調動員工、激勵下屬是做好管理的基本功，沒有這個功夫，我們做管理就很難見到效果。
下面，我把我們歐博做了300多家企業后發現的激勵員工的幾個誤區羅列出來：
第一，只關注人，不關注事。
有些人也注重調動人，但是只關注人，沒關注改變人的事情。
第二，只關注高層，不關注基層。
很多企業以為調動人、激勵人就是層層來，老板把老總調動起來，老總把副總調動起來，副總把廠長調動起來，廠長把經理調動起來，經理把班長調動起來，班長把員工調動起來……層層激勵，通過激勵一個人最終達到激勵一個廠的效果。其實這樣做的效果甚微。
第三，只關注結果，不關注過程。
有的企業在激勵上采取的對策很簡單：設一個目標，達到了就獎錢，達不到就扣錢，過程一概不問。就像以前國民黨打仗一樣，叫軍隊沖鋒都是抬一筐“袁大頭”(銀元)，沖上去就獎十塊大洋。這樣有用嗎?沒用。因為沖的人知道，如果被打死在半路，有大洋也沒法用了。
第四，只關注任務，不關注條件。
好像我們只要下一個任務，然后把錢擺在這里，員工自己就會準備條件。然而，事實并不如此。
這里，我重點說一說第一個問題——只關注人，不關注事。
調動人是不是只跟人有關，跟事情無關?很多企業一碰到關于如何調動人的問題就直接找人事經理。我們要知道，僅僅靠人事經理，人的調動這個問題是解決不了的。人事經理即使馬上就搞KPI，搞考核，也不一定能解決問題。整個生產過程、物料流動過程、物料采購過程都沒有理順，我們怎么考核?考核誰?
我們談到人的調動，要養成一個習慣，就是它一定是整個企業的行為，一定是人事經理、生產經理、計劃經理等等都要協同作戰的事情。
我也碰到很多管人事的行政總監跟我訴苦，說別的部門就是不配合。他說別的部門不配合就表示那些事情他一個人是理不清的，需要多部門參與。固然，也有人事經理做過采購、計劃、車間，但是這樣的人畢竟不多，大量的人事經理對具體的生產過程未必清楚。這樣他就面臨著事情沒有理清楚，考核很難進行的難題。所以，要對員工實行激勵，首先要理清事情，否則考核很難做。
前兩天我到某企業去，他們老總說：曾教授，你講的我都贊同，但是我覺得還是要從人入手。把人調動起來了，事情就自然好做。
“把人調動起來了，事情就自然好做了”成不成立?這句話當然成立。問題是人怎么調動起來?是人調動起來，事情就好做了，還是事情理順了，人就調動起來了?這跟是先有雞還是先有蛋的道理是一樣的，似乎陷入了一個邏輯的怪圈。
離開事情調動人我們也看到過，就是把人集中到一個封閉的酒店里，拼命地喊口號，拼命地激勵，大家現場感覺改變很大，但回去幾天就沒用了。
這種激勵，說得不好聽點就是自己找罪受。這樣的激勵是沒有用的。因為激勵要附著在具體的事情上。離開員工所做的事情來實施激勵是不可能有好效果的。所以，解決人的問題要從事情入手。
我認為做管理要以人為本，以事為先。以人為本的思想是正確的，但是不從事情切入，人這個“本”就變成虛無縹緲的東西了，最終，以人為本就無法真正得以實現。就好像樹根不扎在土里，泡在水中，懸浮在空中，這棵樹就要死一樣。那么什么是那個“土”?就是我們所做的事情。事情不理順，事情不搞清，“以人為本”就是空話。
我把人和事的關系比喻為水和地的關系。我們沿著溪流走一走會發現，水流一會兒快一會兒慢，一會兒飛流直下，一會又非常舒緩。那么水飛流直下是它自己往前沖嗎?我們可不可以在水后面用力，然后讓它使勁地往前趕?
我們很多企業搞三天的激勵訓練，其實就是相當于在水的后面使勁地把水往前趕。我們要知道，我們這樣趕這些水是要費很大勁的，等到我們沒勁的時候，水可能快一會兒又慢下來了。我們在前面堵，水漲上去之后就又跨越過去了。為什么趕也趕不走，堵也堵不住?就是因為水的流動有自己的規律。
水為什么一會快一會慢?仔細觀察我們就可以發現，水的快慢是由地勢的高低、起伏決定的。當地勢陡峭的時候，我們就能看到瀑布;當地勢平緩的時候，我們就能看到緩緩流淌的溪流。
水的快慢由地勢的高低、起伏決定，如果水相當于人，那么，地就相當于我們所做的事。所以，我們不要只是在人的心態上下功夫，而要從事情入手，將人與事捆綁起來。
水的流動由地勢決定，人的心態也是由事情決定的。當然就像水也會沖刷著地，對地有反作用一樣，人的心態也制約著事情的發展。
