工資是調(diào)動人的積極性的最有效方式。我們做工資改革方案的時候，必須要考慮怎樣才能真正地調(diào)動人的積極性?有的企業(yè)搞了工資改革以后，不僅沒能調(diào)動人的積極性，反而挫傷了人的積極性。甚至有的企業(yè)一搞工資改革反而引發(fā)員工罷工，有的企業(yè)發(fā)工資的時候，就是員工鬧罷工的時候。
如何制定工資方案才能調(diào)動人的積極性?我認(rèn)為有六個方面是要注意的：
第一，工資方案和人的調(diào)動都需要以“覺知”作為基礎(chǔ)。“覺知”就是把真相搞清楚。比如每個員工干了什么，干了多少，干到什么程度，等等。不管是工資方案，還是PMC(生產(chǎn)計劃)運作，都必須以“考核”作為基礎(chǔ)，考核就是查清真相，所以考核就是一種覺知的方式。
其實很多企業(yè)的人力資源部門并不清楚各個部門、各個員工的具體工作情況，而各個部門提交上來的考核數(shù)據(jù)大都是不真實的，所以企業(yè)的工資方案就難以真正去調(diào)動人的積極性。
有些老板不認(rèn)可員工提交上來的業(yè)績數(shù)據(jù)，因為他很清楚工廠究竟出了多少貨，貨沒有比以前出得多，而大家算出來的業(yè)績卻比以前好，他能認(rèn)可嗎?最后他不肯兌現(xiàn)，鬧的大家意見紛紛。這樣的工資改革，老板自己首先就沒有積極性。
因此，我們要搞工資改革，發(fā)揮其調(diào)動人的積極作用，首先就要建立一個明確的數(shù)據(jù)系統(tǒng)。工資改革的難點不在于設(shè)置一個合理的標(biāo)準(zhǔn)，而是建立一個準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)系統(tǒng)。這是工資改革的基礎(chǔ)。
這就是為什么我們歐博到企業(yè)去做管理變革沒有馬上搞工資改革的原因。因為企業(yè)還沒建立起一套完整的數(shù)據(jù)系統(tǒng)——無論是準(zhǔn)確的財務(wù)數(shù)據(jù)系統(tǒng)還是基本的生產(chǎn)運作系統(tǒng)，企業(yè)要么沒有，要么殘缺。所以，我們要先把準(zhǔn)確的PMC系統(tǒng)建立起來，才能去搞工資改革。
因為建立了PMC(生產(chǎn)計劃)系統(tǒng)，就建立了一套從采購到倉庫到車間的基本的表單系統(tǒng)。數(shù)據(jù)就來源于表單，來源于流程。ERP就有這么一句話：“信息化來源于數(shù)據(jù)化，數(shù)據(jù)化來源里表單化，表單化來源于流程化。”如果一個企業(yè)連PMC(生產(chǎn)計劃)系統(tǒng)都不能正常運作，各個部門都不能正確填寫相關(guān)表單、數(shù)據(jù)，就想通過搞工資改革去調(diào)動人的積極性，注定是要失敗的。
因此，我們歐博提出，要搞績效考核、搞工資改革，首先要把PMC(生產(chǎn)計劃)運作流程搞好。管理活動是環(huán)環(huán)相扣的，要想通過工資改革來調(diào)動人的積極性，并非人力資源部門搞出一個看似完美的方案就能實現(xiàn)。如果人力資源經(jīng)理對PMC(生產(chǎn)計劃)運作一點也不了解，是很難做好人力資源的開發(fā)工作的。
第二，有了明確的數(shù)據(jù)系統(tǒng)以后，要使這個數(shù)據(jù)系統(tǒng)真正發(fā)揮作用，關(guān)鍵還要對員工填表和傳遞表單進(jìn)行嚴(yán)格稽核。即要嚴(yán)格檢查員工對表單的使用、填寫、傳遞和統(tǒng)計，杜絕假數(shù)據(jù)的出現(xiàn)。
方案出來以后，我們不要對著方案紙上談兵，還要檢查、落實。
有的管理人員說：“這是企業(yè)執(zhí)行力的問題，與我無關(guān)，我只管做方案，不管執(zhí)行落實。”對此，我們歐博策劃部的陳經(jīng)理有句話講得很好：“我們要成為問題的終結(jié)者。”如果你認(rèn)為自己只是設(shè)計方案的，別人肯不肯照著做不是你的問題，那你就不是問題的終結(jié)者，只是問題的傳遞者，你把問題傳遞給了別人，對于別人來說，你就是問題的制造者。
很多企業(yè)就是這樣，人人都是問題的制造者，因為他們沒有自己解決問題的習(xí)慣，總是把問題拋出去，像搞問題的接力賽一樣。所以，我們做管理變革就是要讓我們企業(yè)的管理者、基層員工勇于去承擔(dān)責(zé)任，成為問題的終結(jié)者。
第三，考核要注意及時性，有了結(jié)果立刻進(jìn)行考核，不能拖拉。這關(guān)系到人受到刺激后的狀態(tài)問題。一旦員工的工作出了結(jié)果，我們馬上考核，馬上給予他刺激，他就處在興奮狀態(tài)，工作就越做越來勁。當(dāng)然，這個刺激的量可以是獎勵5元、10元，但頻率一定要高。因為我發(fā)現(xiàn)打牌的人有一個特點，即打1000元一盤他是這么打，打10元一盤他也打得這么認(rèn)真，只要贏了馬上能收錢，不管多少錢一盤，他的狀態(tài)都是一樣興奮。所以我們要知道，刺激的及時性比刺激的力度重要，只要頻繁地刺激，效果就會好。
第四，考核要有廣泛性，讓更多的人參與進(jìn)來，不能偷偷摸摸地搞。這個廣泛性就是公開、透明。比如我們歐博做過的迪歐項目的工資改革方案之所有那么見效，就是一旦員工取得了成績，我們就馬上公布，要讓整個車間甚至整個廠的人都知道。
我們搞工資改革一定要樹好榜樣，讓大家知道誰得到了多少獎金，誰的工資又增加了，以此激發(fā)大家的斗志。就像買中國福利彩票一樣，雖然沒人見過中500萬獎的幸運兒，但因報紙?zhí)焯旃拇担愕么蠹叶价x躍去買。所以，廣泛宣傳非常重要。
第五，方案必須要有階段性的調(diào)整，切記不要一步到位。很多企業(yè)的方案遲遲不能出臺，或出臺后執(zhí)行不下去，為什么?因為他們在制定方案的時候往往都想一步到位，而一步到位的方案，又因涉及范圍太廣、問題太多而難以執(zhí)行落實。
歐博在幫企業(yè)制定這些考核方案、工資方案的時候，往往都有幾個階段性的方案，并事先跟員工出臺相關(guān)說明，征求大家意見，獲得大家的認(rèn)同與配合，這樣我們的方案才能順利落實下去。有的方案還要試運行一段時間，一旦遇到問題，馬上作出調(diào)整。比如迪歐項目的工資改革方案前后就有過幾次大修改，所以它后來取得了很明顯的效果。
第六，方案的制定要盡量科學(xué)。有的老板認(rèn)為，只要舍得花錢，沒有做不好的方案，重賞之下必有勇夫。這樣做方案是頭腦發(fā)熱，不是科學(xué)。什么方案才是科學(xué)的?如我們迪歐項目在制定工資改革方案之前，就對員工做了一系列的基本測試，比如對工作難度系數(shù)的確定，就經(jīng)過了反反復(fù)復(fù)的測試。我們做的方案是以這些測試為基礎(chǔ)的，里面還包含了很多IE工程里的東西，而IE工程就側(cè)重于通過動作研究和動作分析確定難度系數(shù)，從而對方案進(jìn)行科學(xué)設(shè)計。
綜上所述，從以上六個方面來做工資改革方案才能調(diào)動人的積極性。
(取自2012年2月大課)
