很多企業在做管理變革的時候，發現做下去的管理動作一時沒有給企業變化，于是他們就停下來，不做了。認為做下去沒有意義。事實是不是這樣呢?
我們歐博所做的歐威斯項目就經歷過這樣的事情，攻關兩個月(5月、6月)，我們做的是同樣的動作。最后，企業發生了轉折，終于有了變化，取得了效果。
當時，5月份并沒有什么大的變化，因此企業方的人幾乎想放棄了，結果到6月份就發生了很大的變化。怎么做到的?僅僅用“堅持”兩個字就做到了。說到“堅持”，第一未必有人堅持得住，第二，堅持也不一定就能堅持出效果來。有些朋友不一定能夠真正理解“堅持”當中的要害。堅持就是繼續做，但是不是就這么簡單呢?如果這么簡單，恐怕你回企業這樣做又未必有效。
歐威斯項目有一個非常重要的動作，除了做到“堅持”，還把思路拓寬，比如工資運作這一塊，5月份的時候因為工序合并，很多人的工資已經拿到五千、六千了。我們的譚老師說，看上去好像大家加了工資，實際上工資是沒有加的，只是工序合并以后，一個人干了兩個人的活，所以一個人拿了兩個人的工資。因為收入增加了，這件事被傳得全廠家喻戶曉。“傳播”這個動作很重要，五月份拿到五六千，拿到以后還沒有產生效果，那么在六月份我們是不是再加一兩千呢?加了也未必有效。關鍵是我們要將工資達到五六千這件事讓全廠人都知道，這樣大家就產生羨慕感。但如果沒有人知道，這些拿了五六千的人就會不以為然，直到他們發現人人都想來做這份工的時候，他們才怕失去這份工作。
現在企業的很多人就是在這個地方有問題，明明自己所在的崗位、所做的工作還是不錯的，但是他們沒有榮譽感，沒有驕傲感，他們就會無所謂，隨時擺出一副“大不了我走”的架勢。這樣怎么管理呢?所以，我們首先要激發員工對工作崗位的珍惜感，讓他們珍惜這份工作，如果周圍的人都想來干他這份工作，他就會好好干了，否則這個飯碗就給別人搶了。
歐威斯案例的另一個重要動作，就是曝光，就是覺知。
我為什么說是覺知呢?第一，員工要覺知到這份工作其實是不錯的。第二，別人要覺知到這份工作收入還是可以的：不僅是廠里的人要知道，甚至還要讓廠外的人知道。這樣大家都想來干。讓這件事被周圍的人、社會上的人都覺知到，如此一來，他們工作的積極性就起來了。
所以大家不要以為只是堅持就夠了，如果沒有造成一種緊張感(我得好好干，不好好干這個飯碗就給別人了)，員工就不會有積極性。案例中白坯車間原來有九個人走了三個，因為那三個人都不想干了。后來那三個人為什么又回來了?他們發現人人都想去干他們原來干的那份活，所以也想去干了。回去以后，他們的做事的狀態就不同了，就積極了。
所以要懂得曝光，要懂得覺知，要懂得讓大家都去搶這個位置。沒有這個動作，堅持也沒有用，可能剩下的六個人還會走三個，這樣就沒戲了。老板一定會說，這變革別搞了，全部都走了，還搞什么搞呢?所以，如果動作沒做對，就會把好事變成壞事。
在企業里搞PK也是覺知。至少有兩個人以上才算是PK，兩個人要彼此覺知，此外，肯定還有觀眾的， PK不可能只有兩個人知道，整個車間都會知道的;而車間搞PK，全廠都會知道的。
我們吳老師做犀牛項目就深得歐博管理的精髓，他在項目上有一個PK，就是像歐博周一內部例會的翻版，上午PK，下午還PK，他讓企業各個部門做PPT來說明自己的工作，要拿數據說話，拿動作說話。然后吳老師和老板站在旁邊看。其他企業的人為什么不學這一招呢?我們歐博管項目就是讓大家來PK。上午上了臺的是做得好的，下午上臺的就是被批評的。所以要懂得PK，PK也是覺知。
歐威斯項目就是運用了覺知，犀牛項目也運用了覺知。覺知什么?覺知是利用大家的注意力來做管理。大家不要小看這個“注意力”，這個“注意力”的力量是很大的。我們這次會議有兩個遲到的老師就想把罰款偷偷地交給稽核部張老師，說：“算了，我們把錢交給你，我們不露面了。”張經理馬上把錢退給兩個老師，告訴他們，罰款的目的不是為了要他們的錢，而是要他們在交錢的過程中讓所有人看到他們遲到，讓他們在眾目睽睽下從這臺上走過去，再走回來。走幾次他就不敢再遲到了。這個臺不好走的，罰他一塊十塊的，他不在乎，但是讓他上臺走一遭，他的壓力就很大了。這就是管理，管理要懂得運用“注意力”。
“注意力”是心的能量，這個心的力量是非常之大的，不要老是拿錢獎罰來做文章。當全場人都看著他的時候，他會因被聚焦而把腦袋低下來。這就是覺知的力量。
