我們歐博強調管理動作的標準化，在所有做過的項目企業里，都要導入生產管理的六個標準動作：日計劃、日備料、日協調、日稽核、日考核、日攻關。ISO也非常強調管理動作的標準化。那么，歐博的做法和ISO的做法的區別在哪里呢?
歐博的動作有一個特點——不為規范而規范。也就是說，我們在規范動作的時候，不會把“規范”作為我們的最高目標。
但對于ISO來說，它的目的就是規范。很多企業引入ISO，就是為了把企業做事的流程、動作規范下來，讓大家行為有一個標準，避免打亂仗。
ISO過分地強調標準化，卻忘了企業更重要的任務是效益最大化。ISO企圖把所有的管理動作都標準化，這首先就要大大增加管理的執行成本，會讓企業陷入為了標準化而標準化的困局：既會因為成本太高而落不到實處，成為一種形式;又會因為不關注最終效益而勞民傷財。
歐博并不反對標準化，我們也主張標準化，但我們反對盲目的標準化，標準化要以有利于解決問題和提升效率為前提。我認為，標準化、規范化都不是企業的最高目標，企業的最高目標應該是效益的最大化。對提升效益有幫助的工作，我們就標準化;對提升效益沒有幫助的，我們就不一定去標準化，或暫時不標準化。
按照這種思路，歐博的動作都有一個明確的目的。我們無論是做訂單評審、交期分解、主計劃、周計劃，還是滾動排查、對單、備料等，都只有一個目的，就是得到一個明確的、有效的、可以考核的、有激勵作用的日計劃，日計劃是歐博管理動作的核心。
ISO是不是這樣做的?不是的。ISO是為了規范企業的流程，而不是為了得到一個可以考核的日計劃，這就是歐博標準化與ISO標準化的最大區別。
歐博標準化的管理動作主要有六個，都是為了提升企業效率、并最終提高企業效益的：
第一，日備料。排查就是備料。我們歐博做過的南興項目就有五重排查來達成日計劃，力灝項目每天都有更新總進度的排查表、總物料狀況的排查表和總工序生產狀況的排查表。理丹項目有兩千多種物料，他們倉庫的備料動作就有十個。對于這些企業來講，抓好了物料的備料動作，實際上就是打開了提高效率的大門。
第二，日計劃。為什么要頻繁排查?就是為了做準日計劃，日排查和日計劃是配套動作。
第三，日協調。在前面提到的三個項目中(南興、力灝、理丹)我們都做到了產銷協調(產銷對單)、計劃部門與業務部門的協調，還有生產協調等各部門間的協調，以及車間內部的工序對單，這些協調工作能讓我們對生產進度的掌控精細到工序層面。此外，還有物料協調會，就是物控員與采購和倉庫的對單動作。
為了實現日計劃，我們要做排查;為了做好排查，我們要做好協調和對單。
第四，日稽核。為了把上面的這些工作做到位，我們必須每天要做檢查：日計劃下達了沒有?日協調會開了沒有?日對單做了沒有?日排查做到位了沒有?這些都是日稽核的工作。
這些動作都是連貫的、有邏輯的。為什么做日計劃一定要搞日排查、日備料?因為沒有日排查和日備料，日計劃就是不可執行的。如果沒有日協調，日排查、日備料就有可能停留在形式上、賬面上而沒有實際意義。如果沒有日稽核，所有的動作都不可能落實到位。所以，這幾個動作是一環扣一環的，是缺一不可的。
第五，日考核。目的就是把每天的計劃任務達成情況進行PK，進行總結。
第六，日攻關。光有日考核還不夠，因為日計劃還會遇到真正的瓶頸，這樣我們就用日攻關集中精力解決瓶頸問題。
這六個動作都是動作思維，放在一起就是一套連貫的組合拳，我們把它稱為“生管組合拳”。“生管組合拳”的思路很清晰，它不是簡單的標準化，而是直接奔著效率、效益而去的。 如果生產企業把“生管組合拳”做好了，不管企業面臨怎樣的難題，都能迎刃而解。
(取自2011年11月大課)
