我們這次的項目評審會講了五個案例四個方面的攻關。
第一個案例是一片天項目生產任務的突擊完成;第二個案例是唯格項目關于日計劃的實施;第三個案例是BM項目的品質改善;第四和第五個案例是雀康項目和旭輝項目的工資改革。
這四個方面的攻關都體現了歐博精神：從人出發，頻繁介入，頻繁互動。
現在學管理做管理，往往喜歡把管理的一種模式、一種框架、一些流程或一些制度看得很重，因為很多人喜歡這種形式化的東西，所以學管理、做管理也就經常從這些方面出發：有沒有學到一種模式、一個流程?有沒有學到一個制度?如果大家按照這樣的思維方式去看這五個案例四個方面的攻關，就會看不懂歐博的東西。
這五個案例全部都有數據變化，都做出了效果。一片天公司做生產任務的突擊完成：當時的任務緊張到幾乎不可能完成，結果還是完成了;唯格公司實施日計劃，產量提升了;BM集團做品質改善，最后品質和效率都提升了;雀康公司做工資改革，工人工資效率提升了30%。這里，看不到什么“模式”、“流程”之類的東西。那么，怎么理解歐博的東西呢?怎么學歐博的管理呢?
歐博自始至終關注人，這是歐博思想的核心。
工資改革就是關注人的，搞工資改革就是為了調動人的積極性。一片天公司緊張的生產任務能夠突擊完成，就是靠調動員工。所以人的調動始終是個重點。所以，大家看歐博的東西，要看到對人的關注。
在西方的管理理念中，雖然一直提倡以人為本，但實際上他們還是以條條框框為本的。ISO就有很多的條條框框，他們都是靠條條框框去套人的。我們學習西方管理的時候最容易產生誤區，以為管理就是條條框框套到人身上，以為這樣就可以套出一個好的管理來。所以，很多企業在做管理的時候都是從條條框框入手的，搞流程，搞制度，在這些地方費勁。管理做不好以為就是條條框框不恰當，然后把條條框框重新修修補補。表面上看那些文件是好了，事實上企業還是沒有什么改變。
中國人做管理和西方人做管理還是有很大區別的。西方人做管理是人跟人之間隔著個制度，隔著個框框，所以他們要在制度里面做很多的文章，這樣才能把管理做好。中國人做管理是人對人，企業里人與人之間的關系是直接的，如果人與人的問題不解決，管理就做不好。
那么，人與人之間怎么樣發生關系呢?就要頻繁介入和頻繁互動。“頻繁”兩個字非常重要，俗話說，日久生情。相處時間長了，人與人之間的關系就好辦了。這話的意思就跟頻繁有關。
一片天項目有沒有體現頻繁介入?在短短的20多天里，為了完成緊急的生產任務，所有的管理人員幾乎撲到了一線：對零散供應商的關注、支援和要求，對員工的調動等都頻繁地進行，在這20天里人與人的關系突然變得非常密切。管理人員可能平時跟零散供應商沒有打那么多交道，但這20天里他們跟這些零散供應商所說的話以及互動的次數都是前所未有的。這絕對不是靠搞一個方案、搞一個框框讓大家去執行就能得到的效果。
所以，管理就隱含在他來多少次、你去多少次的頻率里，事情增加了，溝通增加了，頻率增加了，效果就增加了，管理水平就出來了。講那么多條條框框是沒有用的。我不相信我們歐博項目組在做一片天項目的攻關之前，企業方和供應商溝通和來往的次數有這么高。互動的頻率增加，管理的效果就一定會增加。什么樣的流程都替代不了這樣的互動。
唯格項目同樣有頻繁介入和互動，公司以前沒有PMC(計劃物控)，管理人員對現狀一點都不知道。現在車間做什么，做到哪個工序，管理人員都清清楚楚。通過業務和客戶的頻繁互動，確保我們的出貨計劃能夠符合客戶需求;通過包裝和業務的頻繁互動，確保我們的包裝車間是對著出貨需求來做的;通過前工序和包裝車間的頻繁互動，確保前工序所生產的是包裝所急著要的。這樣就能保證企業準交率的提升。
以前經常是前工序生產8000多，而真正配套的只有1000多，產品都堵在了中間，準交率當然低了。這些問題靠流程、制度、文件能解決嗎?就得靠頻繁互動。包裝車間跟出貨互動，弄清楚到底客戶需要什么，馬上制定日計劃;前工序和包裝互動，馬上制定清尾計劃。互動次數增加了，效果就出來了。
BM項目又是怎么互動的?對動作控制卡中每天的品質改善動作以及數據進行頻繁檢查和考核，是他們最厲害的殺手锏。大家千萬不要以為把動作控制卡做出來就萬事大吉了，每天頻繁地檢查和互動是關鍵：你到底做到沒有?你還有什么問題?車間和員工、管理層和車間，每天都要頻繁地互動。
兩個工資改革的案例也一樣強調的是互動。旭輝公司每天統計工資，為的是讓大家都知道自己每天能拿多少錢。人們對事不知情、對結果不知情的時候往往就會往壞處想，這樣干活還能有什么積極性呢?如果讓他每天都知道結果，他就不會胡思亂想了，他心理就踏實了，他就努力干了。
所以歐博的管理就是關注人。關注人就要頻繁介入，頻繁互動。做管理就是要勤快。
