進(jìn)行一場管理變革是需要互動的。互動，就要求在改人這個問題上不要想一蹴而就，不要想出個方案就狠抓執(zhí)行，不要想著聽一堂課就恍然大悟徹底改變。人是磨出來的，泡出來的。中國人喜歡喝茶，喝茶就講究泡的功夫。怎么泡?
第一，要動起來。改人就是要動起來。很多人在改人的問題上總認(rèn)為可以一步到位。這是不現(xiàn)實的。怎么動起來?就是大家不要老是在方案上討論來討論去，方案再好，如果沒能把人改變過來，這就是一個差的方案。再差的方案只要大家能動起來，最后把人改過來了，就是一個好的方案。
以我們歐博在理丹項目上幫助企業(yè)上ERP為例，很多企業(yè)上的ERP系統(tǒng)很好，但卻難有效運作，特別是生產(chǎn)計劃模塊，幾乎完全靠手工作業(yè)。但我們歐博項目組在理丹項目上就幫助企業(yè)很好地實現(xiàn)了ERP中生產(chǎn)計劃模塊的有效運作。
大家知道歐博老師是怎么做到的嗎?我們從人切入：企業(yè)的倉庫主管不配合， 80%的倉管員不配合，我們一一化解。從倉庫到采購，從采購到對料，最后到ERP系統(tǒng)本身，這里面都不斷發(fā)生著跟人的摩擦，跟人的碰撞!我們表面上在抓賬物卡的相符率、抓按編碼備料、抓七天的連續(xù)備料。其實每一個動作要改的重點都不是備料，而是人。
我2004年寫的《企業(yè)的革命》這本書就說ERP在很多企業(yè)都不成功，是因為ERP公司沒有想到去改人。所以我們不要一開始就想著搞一個很好的方案，再好的方案不能把人改不過來都是沒有用的，只要我們動起來，慢慢把人改過來，這個方案就一定有用。我們的理丹項目就是一個證明：我們在理丹做的時候，就是拿一個大家都認(rèn)為做不到、都認(rèn)為不可行、都認(rèn)為不合理的方案改來改去，最后改出了一個有效的ERP來。
所以，互動的第一個意思是先動起來。不要從理想狀態(tài)開始，一定要慢慢地從不好做到好。
第二，管理變革一開始我們要懂得雙方各讓一步。像我們貝爾馬項目搞生產(chǎn)計劃一樣，不可能說一開始做就一成不變的。那個時候車間還不能很好地配合，怎么辦呢?首先計劃部門聽車間的，讓車間定出生產(chǎn)任務(wù)，我們再去查。查的時候我們就發(fā)現(xiàn)他們打了埋伏，其實還有空間。于是我們和他們作了第二次、第三次、第五次、第十次的交鋒，最終計劃定任務(wù)就越定越準(zhǔn)了。所以要有博弈的心態(tài)，要一步一步來。
第三，在互動的過程中，要頻繁地去介入細(xì)節(jié)。因為是互動，就一定要了解前一個動作做了有什么用，一步步地發(fā)展，第一個動作做得不好的，第二個動作就改一改，第三個動作又再改一改，不斷地改，這就需要我們對所有動作產(chǎn)生的效果頻繁關(guān)注。
比如做質(zhì)量的改善：不管是我們的鑄誠項目還是ST項目，當(dāng)時我們一時也難以拿出馬上解決問題的方案來，都是把一個個想法去實施，然后看效果，出效果再進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整后再拿方案來實施，再看實施效果，然后再進(jìn)行調(diào)整。這就是互動的第三個含義。
總之，大家不要把管理變革看成是修一座房子，由設(shè)計院給你出一套設(shè)計圖紙，然后就施工，你再住進(jìn)去。現(xiàn)在很多顧問公司都是這樣，把自己當(dāng)成設(shè)計院，然后就向企業(yè)賣設(shè)計方案，然后讓企業(yè)造這些房子，這都是瞎扯。為什么不可以這樣?因為建房子是跟死的東西打交道，房子是不會改變的。我們做管理是跟活的東西打交道，所以就得不斷地互動。我希望歐博能跟大家互動得很好
