第一是攻關的內容。
攻關的內容要很具體，一定要聚焦問題點。歐博評審項目攻關的時候，如果某個歐博老師什么方面都講，講了一大堆，我就知道完了，遇到一個不入行的了。你講那么多有什么用?你能做到多少呢?你就講一個點，然后說你怎么做的，我就相信你真的做得到，你就很OK。講得多我不相信，講得少我相信。為什么?你肯定沒有那么多的時間去做、去抓執行啊。
第二，一定要調動員工的積極性。
攻關必須得有量化指標，比如減少報廢率，減少到多少?提高準交率，提高到多少?沒有量化指標，我們怎么實施獎罰?沒獎沒罰，員工又哪有積極性?
比如歐博做過的億諾項目攻關，它的問題點就是如何減少換模時間，它的核心動作只有一個，就是備模。原來企業換單生產時沒有備模，每次換模還要到處找模具，要么找不到模具，要么就裝錯模具，選錯機臺，浪費了很多時間。現在通過事先備模，換模時間少了一半。攻關僅實施一周，換模時間就從原來的90分鐘減少到了45分鐘以下，甚至有時只用半個小時。
減少換模時間是攻關的問題點，問題的關鍵點卻是換模工的積極性的調動。換模工沒有積極性，減少換模時間是不可能的。所以一定要調動他的積極性。怎么調?一定要有個量化指標，一定要讓他看到換磨時間減少了對他的好處。后來億諾攻關方案中，針對換模時間的減少，都沒了相應的換模工獎勵措施。
做管理一定要設身處地為別人著想。要懂得舍得，先舍后得。你給別人越多，別人給你越多。獎勵一個換模工，用不了企業多少錢，但一個換模的小動作，卻讓工廠的效率提高了一倍。
第三，要有準確的時間。
攻關要有明確的時間段，不能了了無期。有明確的時間，到了那個時間你就要結案。目標達到沒有?沒達到是什么原因，達到又是什么原因，你要心中有數。
如果目標一下難以達到，可以將攻關目標和時間再細化一下。怎么細化?把攻關的時間再進行細分。比如總的攻關時間是半個月，可將其分成兩個階段，確定第一個星期達到多少，第二個星期達到多少。
我們有一個項目，企業方研發產品的首次生產的合格率是39%，但搞品質攻關方案討論的時候企業管理建議把目標定在80%，老師也同意了，但我知道后，立馬要求他們設定60%-80%兩個階段目標。為什么?達到60%都還獎不了錢，員工哪有積極性呢?我非常關注參與攻關的人有沒有拿到錢這個事。如果人家跟你干干干，干半天一分錢都見不著，你就要相信很難有第二次的干干干了。
獎100塊錢，對你是小意思;對員工就是大意思了。一天多得十塊錢，他能高興一、兩天。所以，如果我們搞一個品質改善攻關方案，品質的合格率從39%到60%就已經有明顯提高了，但如果我們硬生生地把目標定到80%，結果到60%時還沒一個人能拿到錢，工人再配合的時候恐怕就沒有那么高的積極性了。
所以搞改善做攻關，不要唱高調，能做到多少就做到多少。先把能做到的一步步做到 。如果我們分兩個階段來達到這個80%，第一階段就是60%，第二階段就是80%，達到60%就獎錢，這有多好!打牌的朋友就知道，牌桌上打個三塊兩塊不是問題，但你說記個賬，估計誰都不跟你玩了。
第四，要有明確的責任人。
事情做得好，獎勵他;事情做壞了，處罰他。是誰的責任誰擔著，推行攻關的時候，責任人的職責、動作要寫得明明白白，要規定得清清楚楚。像換模那個例子，我跟組長說，你要高度關注換磨時間的縮短和換模工的利益有沒有關系。如果沒關系，你的攻關方案再好，也不可行。所以，做攻關，我們時時刻刻要在事情當中，要找到事情的責任人。就像下圍棋要看好那個“眼”，攻關動作的責任人就相當于圍棋里的“眼”。
第五，頻繁獎罰。
頻繁是婆婆媽媽的事情，但每天總結，每天獎罰，每天激勵，員工就能意識到自己的不足，糾正自己的錯誤，同時看到自己的成績，自己的力量。家茂(佛山)項目結束的時候日均產量從當初的2000套沖到了6500套，怎么沖出來的?做階段性總結，搞PK，進行頻繁激勵，員工的積極性爆發出來了，最后一沖沖到6500套!
錢要發，獎金要發，表揚也不能少，但讓員工看到自己的成績，才是對員工最好的、最有效的獎勵。
取自曾偉教授2010年12月課程內容
