管員工從何管起?要從企業(yè)人的行為習慣和語言習慣管起。
很多老板在管員工方面很無奈：新來的這個員工，我給他的待遇和條件都不差，但是為什么他就不努力干?其實答案很簡單：因為你企業(yè)原來的人沒有努力干，所以新來的人就肯定不努力干。原來的人做事三心二意，新來的人做事也就三心二意。企業(yè)的土壤有什么樣的特點，它就會讓新來的人生出什么樣的特點。
所以，企業(yè)在管人問題上，管控的概念不要太重，如何耕耘好企業(yè)這片土地才是最重要的。你在企業(yè)遇到違反制度的事情，遇到不執(zhí)行的事情，你是怎樣的態(tài)度呢?如果你認為，制度執(zhí)不執(zhí)行也就那么大個事，只要不影響我賺錢，我就懶得下決心管。這樣下去，你企業(yè)的那片土壤的土質(zhì)就會慢慢地糜爛掉。
員工違反制度你不追究，不執(zhí)行任務你不追究，他下次就會經(jīng)常這樣，別人也會跟著學，最后，企業(yè)的整個土壤就變壞了，大家就會生出不好的習慣。
從土壤的角度來看管理，任何一件小事都是大事，因為它會影響整個土質(zhì)(企業(yè))。常言說的“一粒老鼠屎打壞一鍋湯”，就是這個道理。
我們不要輕視小事情，老子在《道德經(jīng)》說“合抱之木，始于毫末”，意思是說所有的大問題都是由一個個小問題形成的，所有的大事情都是由一件件小事情形成的。做企業(yè)管理也是這個道理。
在我們歐博，如果有違反制度的事情，我首先考慮的是這件事情對整個團隊的影響，我不會因為這個人很重要而不作出處理，我不會因為這件事情不重要而改變我的態(tài)度，即使付出再大的代價我都要處理。我認為企業(yè)在管理上要懂得怎樣看待“代價”，要從整片土壤的角度看而不是從個人的角度看，不能讓一些人把土壤給破壞了，因為所有的人都要從這個土壤里面“生”出來。
生，意味著要有土壤，也就是說，要有一個母體，才可以慢慢地去生。所以，對母體的愛護非常重要，不要因為一點點小事而破壞了母體。有些企業(yè)就像得了艾滋病的母體一樣的，不敢生孩子，為什么?生出來的孩子就有艾滋病。
曾有個深圳的老板跟我說，我新辦的分廠全部要招新員工，原來企業(yè)的那些人都不要了。因為這個老板覺得原來的那一撥人的風氣不行，如果把原來那個團隊的風氣和氛圍放到一個新的團隊里，會產(chǎn)生非常強的同化作用。可他最后也沒有成功，因為他的新廠要做的事情需要老廠這邊支持，結果老廠的人陸陸續(xù)續(xù)又過去新廠了，新廠的人慢慢又都變成了老廠的人的那個樣子了。所以，我們做管理還不能采取一刀兩斷的方式，不要以為這個團隊、這些人我永遠不用了，這樣做注定是失敗的。我們只能以凈化的方式、以改造的方式，慢慢來，同化同化，最后把人的習性都改造過來。除了這個辦法沒有別的辦法。
所以，我們要在管理上營造母體，或者說培育出企業(yè)的好土質(zhì)，就要在每一件事情上堅持原則，并且敢于付出代價，而不是在管理上想太多管控的招數(shù)。我之所以說人不是管控出來的，就是說管人不是靠一招兩招管出來的。
為什么很多企業(yè)搞ISO沒用?搞KPI沒用?搞規(guī)范沒用?搞考核沒用?就是因為企業(yè)的土壤問題，沒有好的土質(zhì)，什么工具、什么招數(shù)都用不上。
那么，怎么改造企業(yè)的土壤?讓土壤變得肥沃?
最簡單的方式就是將地里的雜草燒成灰，來增加土地的肥力。所以，地里長出一些雜草不是壞事，企業(yè)有一些問題也不是壞事，我們可以通過案例分析，將企業(yè)的“雜草”燒成“灰”，來肥我們的地。
我們在燒的時候會產(chǎn)生火花，火花就是問題帶給我們的啟示和智慧。雜草就是企業(yè)人的毛病和企業(yè)的問題。通過做案例分析，把以往所有不好的問題都拿來做我們最好的教材，讓原來的人知道怎么做是對的，怎么做是錯的，同時讓新來的人得到學習，這樣不斷地改，企業(yè)的土壤就慢慢被改變過來了。所以，以往的問題并不見得都是不好的東西。
《六祖壇經(jīng)》里說，煩惱即菩提。菩提就是智慧。有的企業(yè)對著問題就覺得很討厭，他不知道把問題拿來分析是最好的教材，把毛病和錯誤拿來分析，就能讓人不斷地產(chǎn)生智慧，大家不斷地吸取經(jīng)驗，人就慢慢改過來了。一刀兩斷、或把人都趕走是改變不了企業(yè)、改變不了人的。
我們歐博是絕對不開除員工的，不管誰犯了錯，我就告訴他在哪里錯了，然后告訴他下一次要怎么做，到新項目上怎么改。試想，如果把人趕走了，新來的人又會好到哪里去?重要的是我們要掌握一種改人的本領。我們歐博絕大部分老師能夠把企業(yè)里一個個習性不好的人改過來，是因為他們在歐博內(nèi)部看到了這種改變經(jīng)常地發(fā)生。
我在改人方面還是比較自信的。因為進來歐博的人和從歐博出去的人，可以說是“睡著進來飛著出去”，跟“站著進來躺著出去”形成鮮明對比，歐博老師從進來幾千塊錢一個月到出去幾萬塊錢一個月，這個功勞來源于哪里?來源于我對他的改造，也來源于歐博團隊對他的改造，當然歐博團隊也改變了我。實際上我們是互相改造的。
這個“改”不是指針對某個人用什么招，而是從“風氣”的角度做改變，從土壤的角度做改變。把原則訂下來，然后不斷地堅持這些原則，這就是改。改人不是拿著電棒到處打人，而是立著的一張電網(wǎng)，把你的制度、原則立在這里，誰也不能碰，誰碰誰就觸電，觸電了他就不敢再碰這張網(wǎng)，然后你要堅持守著這張網(wǎng)，時間一長，最后就能把人改過來。
改人跟滴水穿石的道理一樣，水一直不起心動念地滴，最終能把石頭滴穿。改人也要堅持原則去改，而不是整天起心動念地琢磨：張三想什么李四想什么，這小子壞透了，我收拾他一頓……你這樣不是改人，這樣做是培養(yǎng)階級敵人。所以，我給大家改人的建議是：堅持原則，滴水穿石。
