精益管理的標(biāo)志之一是“準(zhǔn)時(shí)化”生產(chǎn)。而真正要做到準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)，需要通過若干的現(xiàn)場改善來達(dá)成，也需要員工們能在生產(chǎn)異常出現(xiàn)時(shí)，進(jìn)行快速的處理，這些動作就是精益管理的“自働化”工作，也即它的“自主調(diào)節(jié)”工作。精益管理的創(chuàng)始人大野耐一先生把這項(xiàng)工作稱之為精益管理系統(tǒng)的“反射機(jī)制”，它類似于人的身體的“反射神經(jīng)”。就像人的手碰到火，它會自動縮回來一樣，這是不需要大腦指揮的，是人身體的一種本能的“反射”功能。
精益管理的實(shí)現(xiàn)依賴于大量的現(xiàn)場改善和異常的快速處理，這些工作若要靠自上而下的行政命令，是很難完全實(shí)現(xiàn)的。因?yàn)楦邔拥娜艘膊⒉恢垃F(xiàn)場的很多細(xì)節(jié)的問題和異常，就算他們能夠知道這些問題，也很難靠行政命令去指揮到每一個(gè)細(xì)節(jié)。改善的實(shí)現(xiàn)及異常的快速反應(yīng)必須要靠基層員工的自動、自發(fā)，這就是精益管理“自働化”的含義。
當(dāng)然，這種“自働化”還包括了設(shè)備出現(xiàn)異常時(shí)的自動報(bào)警等技術(shù)方式，但它的核心是人的自覺、自動地快速響應(yīng)和改善，這就是它與“自動化”的區(qū)別。田中正知先生說：“‘自動化’是將手的工作機(jī)械化；‘自働化’是將眼睛的工作機(jī)械化。”（田中正知《會思考的豐田現(xiàn)場》）
“將眼睛的工作機(jī)械化”與“將手的工作機(jī)械化”有什么區(qū)別呢？眼睛意味著“看”，眼睛隨時(shí)隨地發(fā)現(xiàn)問題，意味著我們隨時(shí)隨地處在面對問題和解決問題的狀態(tài)。所以，“自働化”的意思表示工作者要隨時(shí)處在發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的狀態(tài)之中。正因?yàn)槿绱耍S田模式的創(chuàng)始人大野耐一先生才把“自働化”和“準(zhǔn)時(shí)化”作為豐田管理模式的兩大支柱。他在《豐田生產(chǎn)方式》一書中寫道：“生產(chǎn)的‘均衡化’，只有實(shí)現(xiàn)‘自働化’才能充分發(fā)揮其價(jià)值。”
讓員工隨時(shí)隨地地發(fā)現(xiàn)問題，自動、自發(fā)地解決問題，這幾乎是每一個(gè)經(jīng)營管理者的夢想。但怎么才能做得到呢？
一談到這里，很多人首先想到的就是“錢”，因?yàn)槲覀円呀?jīng)習(xí)慣于用錢激勵的思維方式。但豐田模式當(dāng)中的“自働化”的達(dá)成，肯定不是靠錢的刺激。有的人可能認(rèn)為是靠制度規(guī)定，但企業(yè)里面那么多的偶然發(fā)生的異常和無處不在的細(xì)小問題，哪里是制度所能規(guī)范得了的呢？又有人可能認(rèn)為是靠老板講人情，但豐田這么大的企業(yè)，員工能見到所謂老板的頻率恐怕很低吧！而管理層是一些什么樣的風(fēng)格呢？
曾經(jīng)做過豐田總公司生產(chǎn)調(diào)查部部長，負(fù)責(zé)進(jìn)行豐田生產(chǎn)方式的指導(dǎo)和改善的田中正知先生，在他的《會思考的豐田現(xiàn)場》一書中是這樣說的，他說：“走投無路時(shí)，人才會成長”、“在沒有壓力的環(huán)境下工作，人的能力就會逐漸衰弱”、“身處困境的人才會改良，不斷成長”、“如果不遇到困難，誰都不會去學(xué)習(xí)。要經(jīng)常不斷為難員工，但不要過分，要為難員工到不會受不了的程度”、“不斷進(jìn)行挑戰(zhàn)、刻苦努力的人，會經(jīng)常與自己搏斗”、“在豐田方式下，為了讓‘寶’盡可能發(fā)揮出來，就要在工作上經(jīng)常讓員工保持滿負(fù)荷狀態(tài)，這里的滿負(fù)荷是指員工與公司（崗位）之間是繃緊繩子的關(guān)系，意味著員工如果偷懶，公司就會馬上出問題”。
他還在書中說道：“據(jù)說，大野耐一總是在思考第二天該給部下出什么難題，怎樣來難住現(xiàn)場的人。”大野耐一先生也的確說過“要時(shí)刻認(rèn)為現(xiàn)在的做法是最差的”、“把自己遇到走投無路的境地，這時(shí)才能發(fā)現(xiàn)什么是真正的需求”。（大野耐一《豐田生產(chǎn)方式》）
大野耐一先生和田中正知先生都是從豐田公司的基層、中層、高層，一步一步做起來的，他們的話應(yīng)該能夠讓我們看到：豐田公司的管理風(fēng)格絕不是表面的人情化，相反人們是在滿負(fù)荷、高強(qiáng)度、充滿挑戰(zhàn)性的壓力下工作。
田中正知先生甚至在他《會思考的豐田現(xiàn)場》一書中，從員工工作緊張度的角度來解讀了豐田模式中零庫存的含義。他說：“給下屬安排課題，最有效的莫過于讓其想辦法減少庫存。庫存一減少，以前隱藏起來的問題就會顯現(xiàn)出來，然后讓下屬去解決”、“不是故障率降低以后，再減少庫存；而是減少庫存以后，不得不降低故障率，這才是近路”、“誰都知道庫存減少以后的問題很嚴(yán)重，但是，通過減少庫存，不只是設(shè)備維護(hù)人員，作業(yè)人員也必須一起為減少故障想辦法”。
顯然，田中先生認(rèn)為：降低庫存不僅是減少存量，而是較低的庫存才能讓員工充滿緊張感和壓力，讓他們想辦法快速解決問題。因?yàn)閱栴}拖延不解決，就意味著大家很快就沒東西可做，這就叫背水一戰(zhàn)。田中先生書中的原話是：“豐田方式下管理的現(xiàn)場，由于是用少量庫存和少量設(shè)備，在充滿緊張感的狀態(tài)下進(jìn)行著生產(chǎn)，實(shí)際上是每天在進(jìn)行著異常處理的訓(xùn)練。”
田中先生很欣賞中國的“背水一戰(zhàn)”的故事，他認(rèn)為：“在前有大河，后有追兵的情況下，切斷自己逃生的希望，決定與敵人決一死戰(zhàn)，往往會戰(zhàn)勝數(shù)倍于己的敵人。”他認(rèn)為生產(chǎn)現(xiàn)場也是一樣：“正是通過在充滿這種緊張感的狀態(tài)下奮力拼搏，大家才會提振士氣，成為一個(gè)真正的團(tuán)隊(duì)”、“少量庫存的情況下進(jìn)行的生產(chǎn)，可以鍛煉員工，使其成長”。
我們引用了那么多豐田模式創(chuàng)始人和推動者的話是想說明：精益管理要求的“自働化”以及員工自動、自發(fā)地快速反應(yīng)異常，頻繁持續(xù)改善，既不是因?yàn)殄X，也不是因?yàn)橹贫取⒁?guī)范，更不是因?yàn)槭娣⑤p松的工作環(huán)境，恰恰相反，他們是在充滿壓力和緊張感的工作氛圍中完成的。不是因?yàn)樯霞壍闹噶睿膊皇且驗(yàn)榻疱X的刺激，更不是因?yàn)橹贫鹊募s束，而是壓力和緊張，這一點(diǎn)的確讓人匪夷所思。
很多企業(yè)的老板和管理者會說：我怎么一給壓力，下屬就辭工呢？給錢都沒用呢？豐田的成功真是顛覆了我們很多企業(yè)家的常識，恐怕也是我們中國的很多企業(yè)學(xué)不了豐田的原因吧。因?yàn)榭炊伎床欢€怎么學(xué)呢？
人家不靠錢，不靠制度，能讓員工在充滿壓力和緊張感的環(huán)境下，自動、自發(fā)地持續(xù)改善，這讓我們很多人只會得出一個(gè)結(jié)論：日本的員工不一樣！這樣去想的人永遠(yuǎn)也沒有辦法把企業(yè)做好，因?yàn)橹袊諛佑泻芏鄡?yōu)秀的企業(yè)和優(yōu)秀的企業(yè)家，所以，不是做不到，而是要看懂。
豐田的工作現(xiàn)場盡管壓力很大，緊張感很強(qiáng)，但他們通過自己的努力和拼搏，是不難取得成績的。正像田中正知先生在書中說的：“準(zhǔn)時(shí)化不單純是手法，通過挑戰(zhàn)準(zhǔn)時(shí)化，可以實(shí)現(xiàn)人的成長”、“關(guān)于改善效果，員工本人和上司都會馬上感覺到，于是就可以共同分享快樂，從而增加對改善的欲望。這樣，作業(yè)不是單調(diào)的，而是可以經(jīng)常思考‘有沒有更好的方法？’以一種愉快的心情去工作”、“當(dāng)員工取得成績時(shí)，要及時(shí)表揚(yáng)，讓員工感受到成就感”。
相比之下，我們目前的很多企業(yè)，一方面員工沒有改善的動力，另外一方面，他即便是想改善，恐怕也沒那么容易取得好成績，因?yàn)榱鞒糖昂笙嗷ブ萍s，部門之間相互制肘。即便哪一天哪一個(gè)人想在自己的范圍內(nèi)做改善了，恐怕支持者、參與者也為數(shù)不多，說風(fēng)涼話的人倒會不少；即便沒有人說風(fēng)涼話，往往一項(xiàng)改善，要最終取得成績，也需要其他崗位和部門的配合才行，不容易取得成績，人的積極性很容易受到挫傷，最終就會退回到不思進(jìn)取的狀態(tài)里頭去。
所以，改善一定要系統(tǒng)的、全方位的進(jìn)行，整個(gè)企業(yè)要有一個(gè)變革的氣場，企業(yè)領(lǐng)頭人必須帶領(lǐng)大家一起進(jìn)行改善工作。大野耐一先生如果當(dāng)時(shí)得不到豐田公司社長的支持，那么，來自四面八方的阻力就一定會讓大野耐一的想法付諸東流。
其次，改革者的決心和魄力。大野耐一先生是一個(gè)理想主義者，他認(rèn)為：“若知還有更好，則永遠(yuǎn)不會停息，這就是‘改善’之魂。”只有這樣的人，才能領(lǐng)導(dǎo)人們?nèi)氖乱粓觥耙庾R革命”，或者叫“觀念革命”。因?yàn)樨S田生產(chǎn)模式絕不僅僅是“術(shù)”上的改變，更多的是觀念的改變，甚至需要改變我們傳統(tǒng)認(rèn)為的“壓力”和“緊張感”的觀念。
我們傳統(tǒng)認(rèn)為“壓力”和“緊張感”是人不喜歡的，人都喜歡輕松、舒適，但其實(shí)這樣理解是絕對錯(cuò)誤的。那些各種各樣的比賽當(dāng)中，人們沒有壓力嗎？人們不緊張嗎？但為什么還有那么多人參與到各種各樣的比賽當(dāng)中去呢？人們并不抗拒“壓力”，并不害怕“緊張”，只要通過“緊張”和“壓力”能夠取得更好的成績，能夠讓自身得到成長，哪怕拿不到冠軍，拿不到名次，人們也愿意投入。當(dāng)然，能拿到名次甚至冠軍那種成就感，給人們帶來的激勵作用就會更大。
所以，不要認(rèn)為個(gè)個(gè)都為冠軍而來，個(gè)個(gè)都為獎金而來，超越自己，看到自己生命力的綻放和成長，是每一個(gè)生命行為背后的永恒的原動力。因?yàn)檫@樣的生活讓人覺得活得有勁、有意思、有意義。
誰只為一日三餐活著呢？特別是年輕人，關(guān)鍵是你要讓他覺得是在參與一場富有競爭性的游戲，并且競爭的結(jié)果是公開透明的，成績是可以通過自己的努力取得的。做不出成績來的工作其實(shí)無異于消耗自己的生命，誰愿意這樣過一生呢？
豐田模式的創(chuàng)始人和其后推動者大野耐一先生、田中正知先生等等眾多的參與者們，正是看透了人性的這種本質(zhì)需求，才敢把“準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)”、“零庫存”等充滿了挑戰(zhàn)和壓力的管理動作推下去。因?yàn)樗麄冎溃瑓⑴c其中的人的確會緊張，充滿壓力，但這種壓力和緊張，一定會被隨之而來的業(yè)績、成就感和自豪感而彌補(bǔ)，他們對此充滿信心，并且真實(shí)地看到了人性的呈現(xiàn)。所以，必須改正觀念，不要再把人當(dāng)成經(jīng)濟(jì)動物看待。想盡辦法去為人們?nèi)绾瓮ㄟ^改善作出成績而創(chuàng)造條件。
佛門里面把樂分成兩種：一種叫欲樂之樂，這是欲望以及欲望的滿足帶來的快樂；還有一種叫無欲之樂，這是創(chuàng)造力的釋放和生命力的綻放帶來的快樂。畫家畫畫，都是為賺錢嗎？歌手唱歌，都是為了出名嗎？那你在卡拉OK唱歌干什么？這些都是創(chuàng)造力釋放和生命力綻放的形式而已，這些就是無欲之樂，它并沒有很強(qiáng)的目的性，它無非讓人體會到生命的存在感，這是每一個(gè)人內(nèi)心都存在的、本自具足的生命的原動力。把它激勵和開發(fā)出來，我們能干一番偉大的事業(yè)，豐田模式就是一個(gè)證明！
不要只是在人的欲樂之樂上去刺激人的欲望，因?yàn)檫@樣的欲望滿足之后，人還會產(chǎn)生更大的欲望。注意！人的基本需求不屬于欲望：餓了吃飯，這不是欲望，這是覺知；餓了想吃飯，但還要挑地方，還要選酒菜，這就是欲望。感覺餓了是“知”，立馬去吃是“行”，這叫“知行合一”。它滿足的不是欲樂之樂，而是生命的需要。餓了不吃，挑來挑去，這是動妄念，它滿足的是欲樂之樂。
所以，員工工作正當(dāng)需要的滿足和創(chuàng)造力的釋放，以及生命力的綻放，才應(yīng)該是我們企業(yè)家和經(jīng)營管理者關(guān)注的重點(diǎn)。
怎樣關(guān)注呢？豐田模式說到底是以秒為時(shí)間單位的管理，它是按節(jié)拍生產(chǎn)，而節(jié)拍的時(shí)間單位是秒。內(nèi)部生產(chǎn)正是按客戶的需求節(jié)拍來均衡同步的，這在豐田模式中稱之為均衡化生產(chǎn)。這種以秒為時(shí)間單位的均衡生產(chǎn)讓生產(chǎn)過程均衡順暢，再加上小批量的流動，能讓任何異常和問題，在以秒為單位的時(shí)間內(nèi)快速反應(yīng)出來。只要我們快速處理，問題便很容易得到解決。
在這樣的生產(chǎn)過程當(dāng)中，人因?yàn)橐悦霝閱挝坏乇３钟X知，人就必然能夠充分地活在當(dāng)下，時(shí)刻活在當(dāng)下的人，內(nèi)心自然是快樂的。哪怕他是緊張的、有壓力的，也是快樂的。正像一個(gè)乒乓球運(yùn)動員，在比賽中緊張而充滿壓力，但他是興奮的，因?yàn)樗硇牡鼗钤诋?dāng)下：他不想過去，不想未來，他的能量高度集中，他的創(chuàng)造力和生命力一定會達(dá)到頂峰，這是他生命最出彩的時(shí)刻，這就是“當(dāng)下”的力量！
不能說豐田模式，或者說精益管理就已經(jīng)完全到達(dá)了佛門講的“當(dāng)下”的境界，但它至少把工業(yè)文明“反人性化”的這個(gè)難題給解脫了：它讓人從機(jī)器和工具的附屬物的概念當(dāng)中解放了出來，人的創(chuàng)造力和生命力得到了很大的釋放。這也就是豐田把自己的企業(yè)稱之為“全員科學(xué)家組織”的原因所在，這也是豐田模式被國際管理學(xué)界普遍認(rèn)可的原因。
因?yàn)樗屓藗冊谏a(chǎn)過程中重新找到了自己，這個(gè)意義遠(yuǎn)遠(yuǎn)地超越了經(jīng)濟(jì)學(xué)的價(jià)值，而具備了文化的含義，代表著一種新的工業(yè)文明。恐怕這應(yīng)該是很多的企業(yè)面對精益模式時(shí)應(yīng)該具備的理念。否則，必將與它失之交臂，而找不到自己企業(yè)的方向。
