我們歐博做了600多家企業(yè)的管理變革，我們發(fā)現(xiàn)：項(xiàng)目取得明顯的改善效果，其原因并不復(fù)雜，主要還是充分調(diào)動(dòng)了企業(yè)原有人員的自身的積極性。
其實(shí)，企業(yè)的很多問(wèn)題，企業(yè)人也是心知肚明的，因?yàn)樗麄兲焯旄鷨?wèn)題打交道，問(wèn)題也天天呈現(xiàn)在他們面前，那么，他們?yōu)槭裁礇](méi)有全力以赴地去解決這些問(wèn)題呢？
有的人可能會(huì)說(shuō)：這些問(wèn)題都不容易解決，這都是行業(yè)難題。當(dāng)我們變革了600多家企業(yè)下來(lái)，我們可以有肯定的說(shuō)：企業(yè)里面90%以上的問(wèn)題都是可以憑企業(yè)現(xiàn)有的人力資源而得到大幅度改善的。但問(wèn)題是大家確實(shí)沒(méi)有這樣去做，這是一件很奇怪的事。所以，怎樣讓員工產(chǎn)生改善的意愿是一件非常重要的事。精益管理的實(shí)現(xiàn)，是要靠持續(xù)的改善才能達(dá)成，員工沒(méi)有持續(xù)改善的意愿和動(dòng)力，再好的管理模式，也是沒(méi)法實(shí)現(xiàn)的。
有的人認(rèn)為：獎(jiǎng)罰是關(guān)鍵。改善了的，給予獎(jiǎng)勵(lì)；長(zhǎng)期不改善的，適當(dāng)處罰，這樣就能調(diào)動(dòng)人的積極性。而如果員工認(rèn)為根本就不可能改善，根本就改善不了，你的獎(jiǎng)罰對(duì)他們就沒(méi)用：獎(jiǎng)，他們不相信能拿到；罰，他們都不去做，你就不敢罰。最后，定了獎(jiǎng)罰也沒(méi)用。
我們也可以通過(guò)下任務(wù)的方式，來(lái)強(qiáng)行要求他們進(jìn)行改善，他們迫于壓力，會(huì)嘗試性的做一些改善，但一遇到困難就可能退縮。做領(lǐng)導(dǎo)的最后也會(huì)跟員工一樣，認(rèn)為改善很難實(shí)現(xiàn)，從而不再給員工壓力，大家就這樣憑著慣性往下走。
那為什么歐博老師能帶領(lǐng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)改善的目標(biāo)呢？因?yàn)闅W博老師在別的項(xiàng)目上做過(guò)很多類似的事情。他們知道，起初大家的改善意愿是不可能很強(qiáng)烈的，因?yàn)槿藗兞?xí)慣了現(xiàn)狀；歐博老師也知道，改善的過(guò)程一定會(huì)遇到很多的困難和阻力，因?yàn)榇蠹业男判倪€沒(méi)有真正起來(lái)，還沒(méi)有真正的動(dòng)腦筋、想辦法，還只是被動(dòng)地跟著走；歐博老師還知道，這些過(guò)程中的困難都是可以克服的，只要堅(jiān)持下去，大家真正地群策群力、想辦法，絕大部分問(wèn)題都能得到很大的改善。因?yàn)橐酝捻?xiàng)目都是這樣過(guò)來(lái)的，改善的效果都很明顯。
所以，我們腦海中認(rèn)為現(xiàn)狀是不是真的可以改善？腦海中是否有一個(gè)比現(xiàn)狀更好的狀態(tài)在自己的心里真實(shí)地存在？這是改善的念頭能否真正生起來(lái)，并且堅(jiān)持下去的根本原因。
歐博老師做了很多的項(xiàng)目，進(jìn)行了大量的改善活動(dòng)，每次改善活動(dòng)都取得了很明顯的效果，由此，他們內(nèi)心看待企業(yè)的現(xiàn)狀，就始終認(rèn)為還有更好的狀態(tài)，現(xiàn)狀絕不是最好，一定還可以更好，幾乎成了歐博老師的一個(gè)職業(yè)習(xí)慣。
正如精益管理創(chuàng)始人大野耐一先生所說(shuō)：“若知還有更好，改善永不停息”，顯然，大野耐一先生認(rèn)為改善的動(dòng)力和意愿來(lái)自于你是否認(rèn)為“還有更好”？如果沒(méi)有更好，哪怕現(xiàn)狀你也認(rèn)為不好，你也會(huì)接受它、適應(yīng)它，因?yàn)槟阏J(rèn)為只能如此。在這種情況下，獎(jiǎng)罰和以壓任務(wù)的方式施加壓力，都沒(méi)有辦法真正地實(shí)現(xiàn)改善，因?yàn)槿藘?nèi)心改善的愿望起不來(lái)。
關(guān)鍵是下命令的領(lǐng)導(dǎo)，也不是十分相信真的能改善，他們只是受不了問(wèn)題的困擾而已，但他們的內(nèi)心其實(shí)跟員工一樣，也不知道能改成啥樣，也不相信那個(gè)更好的狀態(tài)究竟是啥樣？究竟有沒(méi)有？所以，心里沒(méi)有更好，改善就很難成功。
這個(gè)“更好”從哪里來(lái)呢？在歐博所做過(guò)的項(xiàng)目上，往往是歐博老師帶進(jìn)去的。其實(shí)，企業(yè)的人自己也可以去尋找這樣的“更好”。比如說(shuō)：去參觀一些更優(yōu)秀的企業(yè)，或者去聽(tīng)其他的老師講課，了解一些更好的做法。這時(shí)，企業(yè)的人往往都會(huì)有所觸動(dòng)，覺(jué)得自己應(yīng)該有所改變，但一般都很難持續(xù)。他們會(huì)認(rèn)為別人是別人，自己是自己，別人能做到的，自己未必能做到，于是，聽(tīng)課、參觀以后的熱情很快會(huì)消失，歸于沉寂。這就是外力觸動(dòng)改善的結(jié)果：外力一旦消失，改善就可能停止。
歐博老師帶來(lái)的改善也會(huì)面臨這樣的問(wèn)題：老師離開(kāi)后，企業(yè)改善的步伐也可能慢下來(lái)，但好在歐博的項(xiàng)目至少以半年為周期，這個(gè)外力的作用，至少持續(xù)半年，這樣給企業(yè)帶來(lái)的改變還是比較明顯的。
但要真正讓改善一直持續(xù)下去，還是要讓企業(yè)人找到一個(gè)永恒的、持續(xù)不斷的外力，來(lái)激發(fā)我們內(nèi)在的改善的意愿。企業(yè)里面有沒(méi)有這樣一種持續(xù)不斷的永恒的外力呢？當(dāng)然有，那就是市場(chǎng)的壓力，或者說(shuō)客戶的需求，你只要懂得把客戶的需求時(shí)時(shí)刻刻轉(zhuǎn)化成企業(yè)人的壓力，企業(yè)人就會(huì)有永不停息地改善的愿望，這就是為什么精益管理是以客戶的需求時(shí)間，也就是我們通常講的節(jié)拍時(shí)間，也即每個(gè)產(chǎn)品的產(chǎn)出時(shí)間（TT）來(lái)衡量和調(diào)節(jié)內(nèi)部的作業(yè)時(shí)間的原因。
通過(guò)將客戶的需求時(shí)間作為標(biāo)準(zhǔn)，來(lái)要求和規(guī)范內(nèi)部工序的作業(yè)時(shí)間：滿足不了的，我們就必須改善。這樣的改善，不是領(lǐng)導(dǎo)壓下去的任務(wù)，也不是獎(jiǎng)罰刺激出來(lái)的欲望，而是為了滿足客戶需求我們必須做到的事。因?yàn)闈M足不了客戶需求，企業(yè)就沒(méi)法生存，這個(gè)壓力是永恒存在的。
現(xiàn)在的問(wèn)題是，我們并不把客戶的需求時(shí)間作為最高標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量我們內(nèi)部的工作。當(dāng)然，也有的企業(yè)是把承諾給客戶的交期用來(lái)約束內(nèi)部的。但這樣做的效果不大，因?yàn)榻黄谙鄬?duì)都比較長(zhǎng)，幾天、十幾天乃至幾十天，都是這樣的概念。
這樣的時(shí)間單位會(huì)讓企業(yè)內(nèi)部的人有很大的彈性空間，每個(gè)人都不會(huì)把自己耽誤的那幾分鐘，甚至幾十分鐘當(dāng)回事。都認(rèn)為在這十幾天的時(shí)間概念面前，幾十分鐘、幾個(gè)小時(shí)都不算什么。有時(shí)就會(huì)拖拖拉拉，對(duì)于生產(chǎn)過(guò)程中的停頓、等待、換線、換模的時(shí)間浪費(fèi)，以及品質(zhì)返工等等時(shí)間浪費(fèi)，就會(huì)毫不在意。這是導(dǎo)致很多企業(yè)一次合格率低下，處處堆積物料和半成品以及異常處理遲緩等現(xiàn)象的根源。
而精益管理根據(jù)客戶需求的數(shù)量和時(shí)間，用時(shí)間除以數(shù)量，得出單個(gè)產(chǎn)品的時(shí)間節(jié)拍，也即每隔多長(zhǎng)時(shí)間必須產(chǎn)出一個(gè)產(chǎn)品。這個(gè)時(shí)間是以秒為單位的，把客戶的需求時(shí)間變成多少秒，以此來(lái)要求內(nèi)部各個(gè)工序，情況會(huì)大不一樣。我們的停頓、等待等等與物料堆積相伴隨的時(shí)間就會(huì)變得特別的扎眼，因?yàn)榭蛻粜枰臅r(shí)間是多少秒出一個(gè)，而我們的中間加工件一停就幾個(gè)小時(shí)，甚至一兩天，這是一個(gè)多大的浪費(fèi)？恐怕誰(shuí)看了都覺(jué)得不可原諒，必須改善。
我們的一次合格率很低，導(dǎo)致我們靠大量的返工來(lái)確保最終的合格率，這里面的時(shí)間浪費(fèi)也絕不是以秒為單位的概念；出現(xiàn)異常，我們拖拖拉拉浪費(fèi)的恐怕也是幾十分鐘的概念；而換線、換模幾十分鐘也是很正常的，我們并沒(méi)有想過(guò)要把它壓縮到十幾分鐘，乃至幾分鐘。因?yàn)槲覀円蕴鞛閱挝豢纯蛻舻慕桓稌r(shí)間時(shí)，我們浪費(fèi)的這幾十分鐘算不得什么，但如果以秒為單位來(lái)看，我們的浪費(fèi)就是巨大的，是必須改善的。
在客戶需求時(shí)間以秒為單位的標(biāo)準(zhǔn)下，我們生產(chǎn)過(guò)程的小批量的快速流動(dòng)就是必然考慮的事情；生產(chǎn)過(guò)程當(dāng)中各環(huán)節(jié)的產(chǎn)能不均衡現(xiàn)象，就必須改善和調(diào)整，因?yàn)樗鼤?huì)造成工序間的物料的堆積和停頓；出現(xiàn)異常就必須快速處理；一次合格率就必須提升，因?yàn)闆](méi)有時(shí)間返工；成品倉(cāng)就不允許堆積，成品倉(cāng)的堆積就意味著產(chǎn)能的被占用，意味著緊急的訂單就必須等待很長(zhǎng)時(shí)間才能生產(chǎn)，由此就拉長(zhǎng)了交貨時(shí)間。
接到客戶大的訂單，我們也沒(méi)必要一次性地生產(chǎn)出來(lái)，因?yàn)榭蛻敉欠峙浀模覀兙蛻?yīng)該根據(jù)客戶每天實(shí)際的要貨量來(lái)小批量排產(chǎn)。中間可以穿插一些別的訂單，以此來(lái)把每個(gè)訂單的交貨速度都提起來(lái)，這就需要我們把換模、換線時(shí)間大幅度壓縮下來(lái)。
通過(guò)頻繁地?fù)Q模、換線來(lái)應(yīng)對(duì)客戶小批量、多批次的訂單需求，避免物料的堆積、降低成本、縮短時(shí)間、提高利潤(rùn)，這就是曾經(jīng)負(fù)責(zé)過(guò)豐田總公司精益管理模式全面推廣的田中正知先生說(shuō)“豐田生產(chǎn)方式以縮短過(guò)程時(shí)間為目標(biāo)”的原因。抓住了以秒為單位的客戶需求時(shí)間，以此來(lái)縮短企業(yè)內(nèi)部的每個(gè)環(huán)節(jié)的過(guò)程時(shí)間，這就是豐田持續(xù)改善的動(dòng)力源。
我們簡(jiǎn)單聊了員工改善的意愿從哪里來(lái)的問(wèn)題，結(jié)論是：要有一個(gè)更好的標(biāo)準(zhǔn)。比如說(shuō)，客戶需求的更短時(shí)間，或者是歐博老師以往的改善經(jīng)驗(yàn)，或者先進(jìn)企業(yè)的做法等等，來(lái)與員工現(xiàn)有的做法進(jìn)行比對(duì)，形成反差，以此拉動(dòng)員工改善的意愿。這的確是一條成功的經(jīng)驗(yàn)，但具體怎么操作呢？我們還需要深刻理解這種做法背后的心理根據(jù)，我們才能很好地運(yùn)用這一規(guī)律。
抽象地來(lái)講，人的意愿或者念頭是怎么生起來(lái)的呢？它其實(shí)來(lái)源于我們內(nèi)心的關(guān)聯(lián)活動(dòng)，就像我們把自己跟一個(gè)高個(gè)子關(guān)聯(lián)在一塊，就會(huì)覺(jué)得自己矮一樣。你的內(nèi)心拿自己跟外界進(jìn)行怎樣的關(guān)聯(lián)，你就會(huì)產(chǎn)生相應(yīng)的判斷，這就是念頭。
你的內(nèi)心總是將自己跟周圍朝夕相處的幾個(gè)人關(guān)聯(lián)在一塊，你就不可能有改善的愿望，因?yàn)槟阌X(jué)得大家都差不多。而如果你的內(nèi)心總是去把自己跟一些優(yōu)秀的人關(guān)聯(lián)，你一定會(huì)產(chǎn)生進(jìn)步的動(dòng)力。所以，常言說(shuō)“近朱者赤，近墨者黑”，就是這個(gè)意思。人的理想總能夠去激勵(lì)人，也是這個(gè)原因。
因?yàn)橐庾R(shí)活動(dòng)的最高原理就是它的統(tǒng)一性。這是德國(guó)哲學(xué)家康德在其名著《純粹理性批判》中反復(fù)強(qiáng)調(diào)的觀點(diǎn)。人類的意識(shí)活動(dòng)、思維活動(dòng)沒(méi)有其他的好、壞、善、惡等等標(biāo)準(zhǔn)，它唯一的標(biāo)準(zhǔn)就是統(tǒng)一。所以，一個(gè)善良的人，他作惡的可能性就小，因?yàn)樽鲪簳?huì)導(dǎo)致他內(nèi)在不統(tǒng)一；而一個(gè)作惡多端的人，他作惡的可能性就大，因?yàn)樗菢幼鰞?nèi)在是統(tǒng)一的。
總之，重要的是：一個(gè)人內(nèi)心不能處在經(jīng)常性內(nèi)在的矛盾之中，這會(huì)讓他很不適應(yīng)。我們?nèi)说膬?nèi)心是避免不了總是將自己與外界關(guān)聯(lián)的，關(guān)聯(lián)的結(jié)果無(wú)非兩個(gè)：一個(gè)是統(tǒng)一，一個(gè)是不統(tǒng)一。
統(tǒng)一我們就會(huì)覺(jué)得心安、舒適，這就是我們?cè)诹?xí)慣了的環(huán)境下的心理狀態(tài)。在這種狀態(tài)下，我們?nèi)耸菦](méi)有太多念頭的，我們會(huì)很自然地、本能地呆在這種環(huán)境中，講習(xí)慣了的話，做習(xí)慣了的事。因?yàn)橐磺卸际墙y(tǒng)一的，沒(méi)有必要做任何改變，這就是很多人，以及很多企業(yè)的現(xiàn)象。呆在這種環(huán)境下的人，會(huì)懶惰而舒適，不會(huì)有太大的進(jìn)步。
? ? ?關(guān)聯(lián)的另一種結(jié)果就是不統(tǒng)一。不統(tǒng)一就會(huì)讓人生起改變的念頭，因?yàn)榻y(tǒng)一是思維意識(shí)活動(dòng)的本質(zhì)，只要不統(tǒng)一，人的思維意識(shí)活動(dòng)就一定會(huì)運(yùn)作起來(lái)，也就是念頭一定會(huì)生起，以達(dá)到最終的統(tǒng)一。
當(dāng)然最簡(jiǎn)單的回歸統(tǒng)一的方式就是逃避，我們逃避了那個(gè)關(guān)聯(lián)以后沒(méi)法統(tǒng)一的對(duì)象，不再關(guān)聯(lián)了，我們就回到了原本的環(huán)境和狀態(tài)下，而這是我們習(xí)慣的區(qū)域，是與我們內(nèi)在統(tǒng)一的。于是，我們又重新獲得了心安和舒適的感覺(jué)，這就是很多人離開(kāi)壓力大的環(huán)境，回到家中、或者親朋好友中產(chǎn)生的感覺(jué)。這種逃避是有效的，它能讓我們重獲自在，重獲內(nèi)在的統(tǒng)一，但會(huì)讓我們失去改變的機(jī)會(huì)。
另一種可能就是我們不去逃避，而是想辦法在新的環(huán)境下，在新的關(guān)聯(lián)中，去重獲統(tǒng)一，而這就是自我的改變。你只有改變，才能化不統(tǒng)一為統(tǒng)一。當(dāng)然，有的人首先想到的是改變別人來(lái)與自己統(tǒng)一，這就是我們見(jiàn)到很多人遇到新的環(huán)境或遇到新的人不斷抱怨的原因。他的抱怨代表他希望別人改變，來(lái)與自己統(tǒng)一，而這個(gè)目的往往難以實(shí)現(xiàn)，因?yàn)閯e人不會(huì)因你而改變。由此，我們很多人就會(huì)陷入痛苦和無(wú)休止的矛盾中，直至他放棄這種關(guān)聯(lián)，離開(kāi)這個(gè)環(huán)境。
而真正有效的方式是改變自己，改善自己。所以，一個(gè)人面對(duì)內(nèi)心將自己與外界關(guān)聯(lián)不統(tǒng)一時(shí)，有三種選擇：一是逃避；二是要求別人改變；三是自我改變。真正有效的、能帶來(lái)進(jìn)步的往往是第三個(gè)方案。員工改善的意愿就是在這第三個(gè)方案中產(chǎn)生的。
所以，要讓員工改善，就必須讓員工與更好的標(biāo)準(zhǔn)去關(guān)聯(lián)，讓他們每一個(gè)人都與客戶的要求去關(guān)聯(lián)。有的員工會(huì)選擇放棄，這不是企業(yè)可以依靠的人；有的員工會(huì)抱怨，這是需要正確引導(dǎo)的人；有的員工會(huì)積極的改善，這是企業(yè)真正值得依賴的力量。
總之，必須掌握人內(nèi)心的規(guī)律，那就是：因關(guān)聯(lián)而動(dòng)念，為求內(nèi)在的統(tǒng)一而思考。掌握了這一規(guī)律，讓員工跟我們不斷期待的事物產(chǎn)生關(guān)聯(lián)，然后因勢(shì)利導(dǎo)利用人求內(nèi)心統(tǒng)一而產(chǎn)生的原動(dòng)力，就能讓平時(shí)不動(dòng)腦筋的人開(kāi)始動(dòng)腦筋、積極思考，想方設(shè)法進(jìn)行改善。其實(shí)，改善的方法就在員工手里，只要他愿意去想，方法比我們預(yù)想的還多。這就是人的潛力，真實(shí)不虛。
