思考是每個人時常在做的事，但如何有效的思考呢？我們在企業里看到很多的管理者也整天都在想事，但很多的問題卻依然存在，這說明我們思維的效率并不高，我們的思維究竟在哪些方面存在問題呢？
缺乏整體性、系統性可能是我們思維方式存在的一個最大缺陷。比如說：我們大量的生產管理者都喜歡大批量的集中式生產，也就是我們在排產時習慣于把同類型的散單集中起來安排生產；或者把客戶下的一個大批量的單，一次性地生產出來，哪怕客戶實際的需求量是以每天小批量的方式要貨的，我們也愿意大批量來做。因為我們覺得有利于減少換線、換模的次數和時間，能提高效率，減少成本，以及更好地利用原材料。所以，幾乎每一個負責生產安排的管理者，都喜歡大批量的訂單以及大批量的排產，因為他們認為這是降低成本的有效方式。
但事實上結果如何呢？也許換線、換模的次數是減少了，工序效率是提高了，材料利用率也得到了提高，但我們可以看一看這樣安排生產的企業它們的現場狀況，你就會一目了然：前面的開料工序或投料工序大批量地高效率在走，而后面的工序幾乎每個工序都堆積了很多的加工件，越往后往下流動的加工件就越不配套，就越不是按照客戶的出貨需求的順序來流動了。整個工廠都在打亂仗，后果就是：客戶的交期被無限地拉長，在制品的庫存和原材料的庫存在快速的上升，品質問題長期靠不斷地返工來解決，員工整天面對的是做不完的事、理不清頭緒的亂麻，但又不能高效出貨的窘困狀況。
因為東西雖多，但配套的不多，所以，做到最后能夠完成組裝的不多，出貨量當然就少；哪怕做了出來，但因為不急著出，放在了成品倉，導致實際出貨量又會下降?？傊?，起初追求的大批量、高效率、低成本的模式，導致的最終結果是低效率、高成本、出貨量小的實際狀況，我們所追求的和我們所得到的恰好相反。所以，企業的人整天很忙、很辛苦，但業績的回報卻很不理想，因為自己做事的美好的愿望經常導致相反的結果。原因是什么呢？
原因在于我們思考問題的方式出了問題：我們從局部看有效的舉動，從整體看，恰恰是錯誤的；從局部來看，我們集中式的、大批量的排產，是有利于降低成本的，但由此造成的流動的混亂和緩慢，則會帶來巨大的成本。
我們歐博的計劃模式為什么在企業實施以后效果明顯，就是因為我們通過“滾動排查，前推后拉”的動作有效地梳理了物料的流動過程，通過對客戶一周或三天的出貨需求排查，來確定裝配工序及前工序的生產安排，以確保做的就是客戶要的，把客戶需求、后工序需求與前工序的生產對接起來，這種方式很簡單，但很有用，能快速提高出貨。所以，考慮客戶需求，是安排本工序生產的一個關鍵要素。
某一工序的生產日計劃必須同時考慮一前一后兩大要素：后，就是客戶或下工序明天要什么；前，就是本工序的前一工序頭一天做什么（如下圖所示），假設有1、2、3三道工序，那么第2道工序25日的日計劃，就必須是通過對第3道工序26日需要什么的排查，以及對第1道工序24日做的是什么的排查，來綜合作出。如果26日第3道工序要的東西是確定無疑的，那么第1道工序24日所做的，就必須嚴格按照要求的數量和時間來完成，并以此形成25日第2道工序的日計劃。
我們這里只是講了一個簡單的模式，真實操作比這復雜得多，但原理是一個，那就是把空間上的前后幾段，以及時間上的過去、現在、未來幾段做一個整體來對待，并且每天做排查，每天去對單，以此形成各工序的日計劃。
現在的很多中小工廠，要么就根本沒有工序的日計劃，要么就只是根據工序的產能負荷下任務，并沒有很好地通過出貨計劃排查，及前工序頻繁對單排查，來下達日計劃。沒有這樣的前后排查、對單動作，在目前這種大批量集中生產、高效率、低成本的指導思想下，生產管理百分之百是混亂的、低效的、高成本的，品質也無法保證，員工流失率也會很高，這就是中小工廠整天陷入的泥潭。
歐博老師所做的，只是做了一些前后排查動作而已，工作繁瑣了些，但效果卻很顯著，為什么呢？其實，在歐博老師的思維方式中，他們相對于企業常規的思維方式而言，系統性、整體性要強得多。他們在空間上，把前后工序，通過排查動作緊密地連成了一個整體；在時間上，他們把未來、現在、過去，通過排查也串成了一個整體。有了整體思維、系統思維，效果自然不一樣。
企業的人在接到訂單時，也可能通過訂單評審、交期分解、主計劃等方式來做一次系統性的整體思考，但如果沒有每一天的排查做保證，這個起初的整體思考一定會在大批量集中式生產的生產方式下，變得支離破碎、混亂不堪，導致企業整個的生產根本就毫無計劃性可言，最終大家只能進行“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的救火式思考，這是廣大中小企業生產管理的現狀。
其實，我們這里談的“滾動排查，前推后拉”的日計劃模式，還并不是最理想的計劃模式，也不是最理想的系統思考、整體思維的方式，只不過它因為具備了思維的系統性和整體性，而變得很有效果而已，但它也有自身的局限性，也需要做得更為精細和系統。因為，這種模式畢竟是應對已經混亂的局面而啟用的，并且排查的工作量并不輕松，單純地通過ERP是絕對無法完成的，必須通過許多的人工動作才能真正有效。比如：頻繁的產銷協調會議、車間對單會議或動作、倉庫備料動作等等，才能實際見效。
完全靠這種方式解決管理問題，是很難徹底長治久安的。因為沒有外力的約束，如此大的工作量，企業的人很難持續堅持。所以，必須在此基礎上進一步完善，做到更好的系統思維、整體思維。我們把它稱之為：先在中小工廠實施以天為單位的、以“滾動排查，前推后拉”為形式的日計劃模式，在此基礎上，實施以秒為單位的，以客戶需求的時間節拍來拉動整個生產過程的精益管理模式。
有了前期進行的“滾動排查”的日計劃模式為基礎，我們就可以展開以“縮短過程時間為目標”的精益管理模式。具體做法就是：先把企業從采購回料到倉庫，再到各個車間，以及各個工序，直到出貨這整個的過程鏈條用時間段進行劃分；把生產流程描繪成時間鏈條，在這個時間鏈條中，每個環節、每個步驟實際產生的時間都要標注明白；加工工序用單個產品的加工時間來標注；材料庫存、在制品庫存以其停頓時間來標注。
因為這一過程就是物料價值增值的過程，所以，這圖也稱之為價值流圖，它實際上是整個生產過程在空間和時間上的一個整體呈現，有了這種整體呈現，我們就自然能夠進行整體思考。所以說，這張圖是我們進行整體思考的第一步。
這樣的整體思考，和我們前面講的“滾動排查”日計劃模式的整體思考，有何本質不同呢？在這種整體思考當中，它的時間單位是“秒”，而我們“滾動排查”日計劃模式中思考的時間單位是“天”。
在精益管理的整體思考模式當中，我們是把客戶的總需求時間，去除他的總需求量，得出他每產出一個產品所需要的時間，這叫客戶需求的節拍時間，它是以秒為單位的，往往也就是幾秒，或者幾十秒。當我們面對一個大批量的訂單十幾天的時間概念時，車間的工人是感覺不到真正的時間壓力的，但如果你得出了我們給客戶每提供一個產品的時間只能是十幾秒，那么每一個工人就知道自己加工的時候是快了還是慢了。因為他直觀感覺到的，只能是一個一個產品的加工時間。
所以，價值流圖中必須要有客戶需求的節拍時間，也即企業每提供一個產品給客戶的時間，并用它作為衡量各個工序排產是否合理，停頓是否合理，流動是否合理的唯一依據。就像把刀一樣，能把我們所有的浪費都砍掉。如下圖所示。
并且各個工序的所有的浪費，都必須以時間的方式來表達，以便于用客戶需求的節拍時間，來對這些浪費進行削平。
由此大批量地購買材料，顯然就是愚蠢的。因為大批量地購買材料，可能降低購買單價、減少成本，但長時間停放，必然帶來更高的成本；大批量地投料或開料，這樣的集中排產方式一定就是不可取的；長時間的停頓或返工也必須消除；各工序產能不均衡的現象，也必須平衡。因為，只有進行了這樣的改善，物料的流動才能加快，客戶需求的節拍時間才能滿足，以客戶為導向、以市場為導向的指導思想，才能真正在企業落地。
因為，它讓客戶需求的節拍時間成了整個工廠各個環節運作和改善的指揮棒。這種系統思考是前所未有的，它既是以秒為單位，又是以客戶為導向的，更是以整個工廠如何滿足以秒為單位的客戶需求節拍來進行整體思考的。這樣的思考方式，才是工廠管理真正有效的整體思考方式。
所以，大野耐一先生才說：“豐田生產方式可以說是一場意識革命，它需要從根本上改變人的思想方法?！碧镏姓壬膊耪f：“豐田生產方式不是方法論，而是一種制造業工作者的思維方式?！彼麄儍晌欢际窃谌毡矩S田總公司享有盛譽的領導、專家，他們為何把豐田生產方式（也即精益管理）定位成思維方式的原因，從我們上述的分析中就自然能找到答案。
甚至田中正知先生針對很多工廠管理者大批量集中生產以降低成本的做法，給予了尖銳的批評。他在《豐田生產的會計思維》一書中毫不客氣地說道：“逼迫現場去降低成本的做法會使公司走向毀滅。只要確保質量，不斷縮短生產時間，收益就會隨之而來?！边@恐怕就是日本豐田一年的利潤額是美國三大汽車公司利潤之和的秘密。
為此，田中正知先生才專門為豐田生產方式（精益管理）做了會計學上的解讀。他認為：現有的會計學，在成本這個問題上，都沒有考慮時間這個因素。而所有的成本，都可以折算成金額。1000萬元的材料放在倉庫放一個月，損失的不是1000萬元的利息，而應該是1000萬元應該賺到的利潤。如果你企業的毛利率是10%，庫存周轉每個月一次，那么，你一個月損失的就是100萬元；而如果你把你的材料庫存降了下來，降到了500萬元，那么，你損失的成本就只有50萬元，直接盈利就是50萬元，這就要求你以更快的速度來進行周轉。
所以，縮短過程時間就是直接提高利潤的方式。田中正知先生把豐田生產方式（精益管理）稱之為哲學，就是他從思維方式這個角度來看的。因為我們在《空間和時間的起源》這篇文章中講過，時間是把已經消失了的過去，和未曾真正存在的未來，與真實存在的現在，串聯為一個整體來進行思考的思維工具。它并沒那么強的客觀實在性，它只是對我們非常有用的思維工具而已。它的有用性就在于它把不真實存在的未來和過去納入到當下，能夠讓我們對所有的事情進行整體性思考。
沒有這個工具，過去就會徹底消失，未來就只能猜想，思維活動就沒法正常進行，我們就只能活在一個一個的瞬間和碎片當中，就只有感知，而不可能有思維，人性的優越性就無從體現。所以，好好地用好上天給我們人類賦予的“時間”這個思維工具吧，讓人用它把一切的事情串聯起來，進行系統性的思考，用真正理性的力量來認知和改善我們的工作，而不只是簡單感性地活著。
所以，學習精益管理，不僅是為了企業，而是為了提高自己的心智水平，提高自己的理性思維能力，讓自己活得更理性、更智慧。同樣，我們在《空間和時間的起源》一文中，也談到了空間也是我們內心對外界的投射，它讓我們看到外界的一切具備了統一的背景和眼光，把紛紜復雜的世界看成了一個整體，這種基于空間的整體感，對我們人同樣也是非常重要的。
在前述的價值流圖中，我們既能看到一根時間的鏈條，也能看到整個工廠各環節構成的整體，這也是我們在精益管理改善當中進行系統思考的直觀工具。所以，在精益管理改善當中，培養自己空間上的整體感，也是擴大我們心量的極佳方式。
人們經常說“心有多大，事業就有多大”，這就是指你的心有多大的空間，能裝下多少的人和事。有的人看成績時，看不到別人的存在；看問題時，看不到自己的存在，這都是內心的空間狹小和殘缺所造成的，缺乏空間上的整體感的表現。這樣的人，工作起來一定會經常抱怨別人。
我就經常聽到有些企業部門經理抱怨，說老板總是插手自己的部門工作，他很煩惱。我就跟他說：其實每個老板都想做甩手掌柜，你如果把自己的部門工作干得很好，老板一定不愿意天天去插手你的事，因為它還有那么多部門要他操心。
所以，只要我們內心經常樹立整體感，把空間、時間展得更開，我們就能卓有成效地思考，這應該是精益管理能成為工廠最佳管理方式的根源。
精益管理的具體方法各個企業運用起來肯定各不相同，零庫存、準時生產等等也不一定能夠在很多中小型工廠實現，但它以秒為單位的時間鏈條的概念，一定能讓我們有效地思考工廠存在的各種問題。借著這樣的思維方式，任何一個企業，都可以得到或大或小的改善，并且以此訓練、培養我們的員工，打造真正有市場戰斗力的制造型團隊，這恐怕是精益管理的真正價值所在。
