下文出自曾偉教授根據領導力課程系統整理出來的新書《知行合一要落地》，我們將連續推出。該書是結合管理實踐，對陽明心學和曾子《大學》的解悟。
對待事情，我們要講一個事情的理，要講一個事情的譜，要講一個事情的標準。所以，在事情上我們就要讓自己的心止于做事的標準。
為什么企業里面要有標準？因為企業要是沒有標準，員工就會按他自己的標準行事。他自己的標準我們又稱之為經驗。
在企業里面，每個人做事都是有標準的。只不過這些標準都在各自的心里，體現為各自的經驗和習慣，以及他們的隨意。我們要做的工作是什么呢？就是要把這些標準拿出來，然后優化統一。
其實，所有的制度、規范、流程有一個共通的特征：標準。比如制造型的企業首先要有作業指導書，其次要有工作流程，再有崗位職責。企業標準化的工作做不好，做事的人的內心就無所止。心無所止，心無所依，心就會亂。不僅亂，有時候經常會視而不見。員工不僅不會做事，他甚至經常會找不到事，不認為有事，這就叫視而不見。
我們管理者要明白，員工看問題和我們經常會有矛盾的原因可能是：我們看到的事情和問題，往往他們是真的沒有看到。因為我們內心有標準，在這樣的標準下，那些事情和問題才會呈現，而他們沒有標準，那些事情和問題根本就沒在他的內心成相、呈現，見都沒見著，你責怪他們有什么用呢？他們還覺得委曲。所以，先讓他們內心呈現出這些事情和問題吧，而這就有賴于標準的建立。
所以，企業里面一定要先把標準建立起來，要先把作業指導書、職能職責、流程、動作控制卡等建立起來。當然，除了一個個動作標準建立以外，更重要的是建立各個動作之間的邏輯關系，這就叫事情的理和譜，理和譜就不是一個簡單的動作了，它是做事的規律。
我們看一下歐博生產計劃運作的動作流（圖45）。實際上，從訂單評審動作控制、交期分解動作控制，到主生產計劃動作控制、車間生產計劃動作控制、備料計劃及報欠動作控制，一直到物料的滾動排查、滾動出貨計劃排查控制、生產異常處理看板動作控制、日清尾計劃動作控制、日計劃考核動作等，是一個什么過程？是從接單到出貨的全過程，只不過我們把從接單到出貨的關鍵控制節點給畫出來了，這就是我們十五年對工廠運作所掌握的一個譜，這就是個理。
圖45 ?歐博知行合一系統——計劃動作
一個工廠、一個制造型的企業的生產運作，無非就是接單、出貨。做銷售預測也等于是接單。接單、出貨無非就是一個進一個出。企業不能按時出貨，問題出在哪里呢？出在從訂單進入到出貨的整個過程沒有受到嚴格的控制。從接單到出貨的過程有哪些點需要控制？這些點通過什么動作來控制？很多企業是沒有深刻思考過的，所以很多企業的生產運作就很亂。
我們一開始講的標準更多的是講員工的操作、管理人員的動作，但這張圖就不僅僅是一個人的標準了，它是整個企業運作的一個結構、框架、體系或者譜，是生產計劃運作的一個理，它就相當于樂隊的樂譜、下棋的棋譜，這個東西工廠必須要有。
前面我們講了止，講了企業建立標準，這些標準是讓誰止的呢？員工作業指導書這個標準是讓工人來止的。有了這個作業指導書，他就知道按照這個做，否則你給他一個工件，他也不知道怎么做，或者就按自己的經驗做。
一般做得好的工廠，員工的作業指導書除了文字描述以外，還必須配有圖片。圖片會很直觀地告訴他該怎么做。除了圖片以外，有的企業甚至還要拍視頻。至少訓練新員工的時候，一定要這樣。文字的描述除了語言以外，還要有量化的數據。
很多的員工操作作業指導要有量化的數據，我們在很多企業搞動作控制卡就是這樣。比如在門窗企業，我們在員工的作業指導書就明確注明：搬門的時候只能搬1扇。有的人說搬2扇不行嗎？搬2扇門小心點可以，但是很多人搬2扇門就不小心，一不小心門就會刮花。所以，我們在員工的作業指導書里面要嚴格限制搬門的數量，規定他一次只能搬一扇。
你不能在作業指導書里寫：搬門的時候要小心?！鞍岬臅r候小心一點”這個描述沒用。為什么？因為這不能讓他止，他不知道什么才算小心。
所以，作業指導書一定要描述得很細，要有文字、圖片，還要有量化的數據，甚至還要有視頻。
很多企業既有流程，又有崗位的職能職責描述，但我們還是強調要做動作控制卡。這是為什么呢？很簡單，企業的流程文件往往太大，但對關鍵管理崗位的動作描述和責任追究是不精準的，照著做不一定有效。
流程文件太大，崗位職能職責的描述又講得過于靜態，它沒有詳細地描述一個管理動作的實施過程，這樣的東西沒辦法讓管理人員心有所止，因為它沒有給管理者一個很好的依托和根據。所以，一定要做動作控制卡。動作控制卡比職能職責的描述更動態，更過程化，又沒有流程文件那么大，便于管理人員來做管理動作。
圖46 采購日計劃下達動作控制卡
圖46是采購日計劃下達控制卡，這里面特別說明了動作要點。控制要點放在左邊，右邊是執行部門、執行人、執行的時間、檢查的人、誰來檢查以及檢查的頻率、最終的責任。
計劃部的物控員根據什么來形成采購日計劃？采購日計劃在什么時候下達給采購員？怎么跟進？出現異常的情況怎么辦？怎么來進行考核？這張表講得非常清楚。但這是我們企業里面的職能職責描述嗎？不是。這是不是流程文件？有點像，但不是，流程文件比它大多了，而且流程文件一般也不會講到這么清晰的界定：執行部門、執行人、執行時間、檢查人、檢查頻率、檢查完了以后的責任。流程文件一般不會那么細。
那么，圖45是用來干嘛的呢？這是讓企業的高層心有所止的，這是企業生產運作的一個整體框架。這張圖是便于高管來要求下屬的。如果貨沒有按時出出來，你可以通過這張圖查到問題到底出在哪里：比如是不是該對單的地方沒對，是不是該排查的地方沒做排查，是不是沒搞采購日計劃，是不是沒進行采購管制…...?
圖45里是工廠從接單到出貨的關鍵節點控制圖，這里面有17個表單，這些表單里面的內容就是各個崗位的事了，比如物料需求動作控制卡是給物控員、采購員看的，車間生產計劃控制卡是給車間、給計劃員看的，領料及報欠動作控制卡是給倉庫、物控員看的，這里面的每一個東西都是給不同的人看的。但整個這張圖是給誰看的？是給老板、老總、副總、廠長看的。老板、老總、副總、廠長必須看這張圖，必須懂這張圖，必須把這張圖打到腦海中。
老板把這張圖裝到腦海里，不管誰走了，你腦袋里面都有一個框，都有一個譜，都有一個理。你的譜在，你的理在，人來了，你把他“填進去”就行。老板、高管只要掌握了這個圖，里面具體的東西，不管誰來，都可以吸收，都可以重新學習。有些老板、高管不愿意掌握這張圖，他認為這都是下面人做的事，因為這個圖里面的那些小方框里的表單、控制卡都是下面那些崗位要做的事，好像跟老板、高管沒關系了。但你要知道這個框架才值錢。
如果把一臺車拆了賣，它還值錢嗎？組裝好的寶馬車一臺可以賣一百萬。把它拆開賣，它可能五十萬都賣不到。
所以，圖45里面的整個框架、結構的價值不是組成它的各部分之和。結構是什么？結構是一個理：結構決定流程，流程決定功能。很多老板沒有結構的概念，他一看這個是計劃部的，那個是生產部的；這個是倉庫的，那個是采購員的，沒有一個跟他有關系，就說：這個我就不用看了吧。
打開來，老板、高管一個都不用看；合起來，就只有老板、高管看。
如果把工廠的生產比做交響樂的演奏，那圖45就是這首交響樂的樂譜，里面的訂單評審動作控制、交期分解、產能負荷分析動作控制、主生產計劃動作控制、車間生產計劃動作控制、備料計劃及報欠動作控制、物料需求動作控制、采購管制動作控制等就是不同部門、不同崗位要演奏的部分，老板、高管就是指揮。
樂團指揮不是打拍子的，指揮家根據樂譜來組織、訓練樂團。指揮家真正的作用并不僅僅是在演出的時候在臺上打拍子。指揮就是訓練師。他訓練樂手：這個音高了，那個音掌握不準；這個地方情緒應該激昂，那個地方情緒應該歡快……指揮要一一點出來，讓樂手反復揣摩，演奏到位。
同一個樂譜，不同的指揮家指揮出來的效果不盡相同。老板、高管就是樂團的指揮，你只有心中有譜，才能把下面的人組織起來，按照樂譜的要求去訓練他們。
為什么很多企業管理難以上道？首先就是因為他們沒有“樂譜”，其次是他們不知道誰應該掌握這個譜。因為譜一拆開，跟老板、高管無關，但譜合起來，就是老板、高管的事。很多老板、高管不知道自己在譜中的位置和作用，也不知道拿這個譜去訓練大家，結果集體沒譜。沒譜的事能成嗎？
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