作者：李忠教授
引言
在1996年出版的名著《精益思想》中，J.Womack與D.Jones提出了“精益五項原則”：價值、價值流、流動、拉動、盡善盡美，被奉為精益思想的經(jīng)典表達，至今未被超越。
但精益五項原則在認知上屬于“法”、“認識論”的層面，它的背后又體現(xiàn)了怎樣的世界觀？服從于怎樣的原理？從法之道的高度該怎樣解讀五項原理呢？只有清晰地解答了這些問題才能超越經(jīng)典，撥開精益唯工具論帶來的迷霧，真正看到那片至高的、清澈的“天”。
我從事精益的理論研究及企業(yè)實踐已經(jīng)整整三十載，一直在思考著這些問題，也一直在探究著令我自己感到滿意的答案。
道理與天理
在一次廣東歐博企管精益講壇的直播間里，我聆聽了創(chuàng)始人曾偉教授關(guān)于“道理”與“天理”的闡述，覺得非常有啟發(fā)性，特別精辟而極富洞見。
中國人常說：“有理走遍天下，無理寸步難行”，中國人很講理，但是，我們常常有理，可其他人為什么不聽呢？
首先先把“理”搞清楚，“理”分為兩種：一種理叫道理，道理是要靠邏輯證明的，是思維得出來的和用來說的；一種理叫天理，是不證自明的。
我們經(jīng)常“講道理”，說明這個道理是用來講的，一個理都不會講的人，這個道理對他意義就不大。因為他講不明白，也就是想不明白。思維意味著想，言說意味著講。無論是思維還是言說，講的過程當(dāng)中都有一套邏輯，“道理”都是通過這套邏輯得到證明的。
一般人人都認為自己講道理，但自問一下：講道理的效果好不好？第一，自己覺得別人不理解；第二，別人不接受；第三，別人就是不聽。自己覺得道理都講得明明白白了，邏輯也很嚴謹，能證明這個理，而且個人覺得思維的過程也是無可挑剔的，也講清楚了，對方為什么不聽呢？
最后的結(jié)果就是每個人都沒講理。每個人都認為自己講理，別人不講理，認為自己的理，別人就是不聽。
其實，道理不是最大的理，道理如果是最大的理，那我們都會活得很開心，人與人之間就沒有矛盾了，就沒有爭論了，就沒有斗爭了。但現(xiàn)實中講理的世界還有那么多的矛盾，就是因為我們都在道理上走，各走各的“道”。
而天理是不證自明的。比如“兒子不能打老子”，就是不需要證明的天理。兒子可以不聽老子，可以跑，可以吵兩句、爭兩句，就是不能把老子揍一頓。但是，這個社會上也有揍老子的人，遇到這種人，我們經(jīng)常講這種人禽獸不如，因為他沒有人性了。“兒子不能打老子”，天經(jīng)地義，不證自明。
天理也叫公理，就是大家公認的理，在一個國家、一個民族范圍之內(nèi)都存在公認的理。人類也有一些公認的理，公認的理就不需要邏輯，就不需要去想，更不需要說了，它是一種客觀的存在。
很多人平時只知道道理，不知道公理、天理。我們需要盡量搞清一些天理、公理，那么我們和別人溝通交流就不用那么費勁了，因為人人都能明白。盡管可以裝糊涂，但不是真糊涂。我們不要講自己的那些道理，因為別人不一定認同。
精益五項原則的天理與商道
在《精益思想》這本經(jīng)典名著中，J.Womack和D.Jones將精益管理的核心歸結(jié)為五項原則：價值、價值流、流動、拉動、盡善盡美。
客戶原點 價值導(dǎo)向
價值原則告訴我們：企業(yè)的事情應(yīng)該怎么樣去判斷它的對錯？怎么樣判斷企業(yè)的事做得有無價值？以及如何判斷價值的大小？這應(yīng)該成為企業(yè)的第一個原則，但很多企業(yè)并不知道這一點。
如果要判斷一件事情的對錯和它的價值，我們首先就應(yīng)該找到判斷這件事情對錯和價值的一個標準。這個標準是什么呢？
可能有人會說：這個標準從企業(yè)生產(chǎn)的角度來看，應(yīng)該是生產(chǎn)的產(chǎn)量和產(chǎn)值。因為太多企業(yè)的人認同這個觀點，而且還正在這樣做，還在這樣考核，還在這樣獎勵人，誰產(chǎn)量高就獎勵誰。但是，這是不是正確的標準？肯定不是。
我們只要看一看企業(yè)倉庫的庫存，看一看各個工序之間堆積的那么多半成品或在制品WIP，我們就可以知道一個不安的事實，工人干得越多，成本就越高，因為那些庫存都是成本，都是浪費（資金的凍結(jié)與產(chǎn)能的浪費）。因為企業(yè)沒把產(chǎn)品即時給到客戶，客戶就不會給企業(yè)錢，客戶給的只能是你已交給他的那一部分的產(chǎn)品的錢。
當(dāng)我們不斷地追求產(chǎn)量、追求產(chǎn)值的時候，特別是每個車間、每個工序都這樣做的時候。其實，企業(yè)是越來越不賺錢，因為大量的在制品、成品都在車間里面、成品倉堆著。企業(yè)把大量的生產(chǎn)能力都用來生產(chǎn)這些庫存，那就意味著真正客戶要的，企業(yè)能夠分配過去的生產(chǎn)能力不夠啊！
如果企業(yè)的人都不關(guān)心客戶應(yīng)該得到的，只關(guān)心自己，只關(guān)心自己這道工序、這個車間的產(chǎn)量。至于是不是給到了客戶，員工認為跟自己沒有關(guān)系，那是老板的事，是老總的事，是廠長的事，自己只負責(zé)把產(chǎn)品做出來。如此做得越多，堆得就越多。
很多企業(yè)就出現(xiàn)這種現(xiàn)象，拼命地排產(chǎn)，拼命地派工，拼命地督促大家干活，努力地加班、加點，結(jié)果，老板賺的錢越來越少，老板也搞不清這是為什么？
很簡單，因為企業(yè)是從客戶身上賺到錢了以后，才有錢分配給員工的。每個人都只想著自己，大家都沒想著客戶到底得到什么。而真正拿錢又是要從客戶身上去拿。拿錢的時候，才知道找客戶；干活的時候，就都把客戶給“忘”了。
也可能不能說“忘”了，是真搞不清。車間的員工，工人、班組長、車間主任都搞不清現(xiàn)在生產(chǎn)的是不是剛好明天客戶要的。有的時候，上面給安排一堆活，員工都要挑方便一點的去做。企業(yè)的考核也好，我們的腦袋也好，都在想自己怎么干得越多，得的越多。而沒有想客戶得到越多，我就賺得越多，都不這樣思考。
所以，精益管理的五項原則里面，第一項原則是“客戶原點的價值”。就是要求企業(yè)把正確的價值觀重新樹立起來，用客戶的需求來定義企業(yè)的價值。也就是說，客戶認為好的，這件事情就值得做；客戶會認為不好的，或者客戶沒有感覺的，這件事情就不值得做。
比如：如果企業(yè)里面把考核產(chǎn)量作為車間獎勵員工的一個標準，無論這個產(chǎn)量是堆在車間的某個地方，或者堆在下工序前面，或者最后把它堆在了成品倉，這跟客戶一點關(guān)系都沒有。因為客戶沒得到，這樣做沒有價值。
也就是說，用價值原則來評判，這樣的考核考錯了，它沒有價值。千萬不要再這樣考核了，千萬不要再用這種方式評價個人的工作能力、工作業(yè)績了。再這樣做，企業(yè)就會走向毀滅，這絕非危言聳聽。
精益的思維和我們常規(guī)思維的區(qū)別就是：一切都要以客戶的需求為導(dǎo)向。把這句話要落到實處，不是變成口號；要視作公理、天理，而不是講來講去的道理。因為只有客戶需求得到了滿足他才肯付錢；只有客戶肯付錢的企業(yè)才是賺錢的企業(yè)，這是公理，也是商道！
很多企業(yè)老板過去都掙到過錢，那是因為過去的市場機會好，大家管理水平普遍都低，都不知道精益管理。
但是，現(xiàn)在有人懂得了精益管理，市場又相對比以前難多了，稅務(wù)局也查得更嚴了，勞動局也查得更嚴了，還想像過去那樣掙錢，恐怕連招人都招不到，又怎么去掙呢？
我們要知道，學(xué)會運用精益管理，人員其實是可以減少一半的，這樣，缺人就應(yīng)該不是問題了。真正會掙錢的企業(yè)是一直把事情做對了，就能一直掙錢，精益管理就是教會企業(yè)把事情做對。
企業(yè)都知道要以客戶為導(dǎo)向，但關(guān)鍵是怎么讓每個人的工作，如工人、班長、車間主任、廠長等，都能夠跟客戶的需求掛上鉤？怎么讓這種關(guān)系能夠一覽無余，能夠一看就清楚，一看就知道我今天要做什么，什么時候一定要交到客戶手中？而不至于停在一個地方，停半天、停幾天都沒人知道。停幾天，就晚收幾天錢；拖久了，客戶煩了，就拖企業(yè)的錢，最后，客戶被拖垮了，企業(yè)就收不到錢了。
如果企業(yè)跟客戶打交道特別守信用，客戶給企業(yè)錢相對就要爽快很多。準時出貨給客戶，讓客戶沒話說。但提前一點也不好，因為客戶還沒準備好。提前給客戶，客戶倉庫可能沒有地方放。所以，不要快，也不要慢，恰到好處最好。
企業(yè)落實價值原則的關(guān)鍵是每個工人、每個班長，每個車間主任、每個經(jīng)理、每個廠長都清楚自己這件事情跟最終出貨給客戶的關(guān)系。從而令每個人都有一個整體的觀念，一個系統(tǒng)的觀念。
價值流
什么是價值流？以客戶為導(dǎo)向，滿足客戶需求而進行生產(chǎn)創(chuàng)造價值的一系列活動，叫價值流。
比如說，某一個車間要生產(chǎn)，采購要把物料買回來，技術(shù)部要把圖紙設(shè)計出來，品質(zhì)部要來檢驗，要做很多事。那么，怎么樣讓這些事情能夠構(gòu)成一個整體，構(gòu)成一個鏈條？也可以把價值流理解成價值鏈，然后讓每一件事情都對實現(xiàn)客戶的需求有實際的貢獻。
企業(yè)生產(chǎn)過程就是在做這件事。買的原材料首先要經(jīng)過第一個工序加工，比如說開料，開料讓這個材料的價值增高了一點點；第二個工序比如說車床加工，又讓這個材料的價值增高了一點點；再比如后面的銑床加工又讓這個材料的價值增高一點點；再比如后面可能是磨床，也讓材料的價值增高一點點；再可能后面是裝配，裝備又讓價值增高了一點點。
我們發(fā)現(xiàn)了嗎？實際上企業(yè)里面滿足客戶需求的生產(chǎn)活動，都是通過一系列動作不斷地把這個價值累加、累加、再累加。所以，每個工序增加的價值都是在滿足客戶需求，并不是一步到位的，是一系列的動作，構(gòu)成了一個鏈條。
其實，價值很難通過單一動作實現(xiàn)，一定會是一個鏈條，以前也叫價值鏈。但因為實際上它是一個價值增值的過程，是伴隨著物的流動來增加價值的，所以稱之為價值流。
這樣就把每個人的活動跟最終的客戶需求掛起鉤來。企業(yè)先要讓每一個人的活動，讓每個班組的活動、每個部門的活動、每個車間的活動都跟最終客戶的需求建立起關(guān)聯(lián)。關(guān)聯(lián)都沒建起來，你考核得越厲害，結(jié)果就死得越厲害，因為你大量的作業(yè)都是不創(chuàng)造價值的成本。
也就是說，首先要把價值流動的過程梳理清楚，然后再看怎么建立每個環(huán)節(jié)，因為每個環(huán)節(jié)實際上都在做一件事，讓企業(yè)的產(chǎn)品或者讓企業(yè)的服務(wù)相對于客戶而增值。
如果我們的動作最后沒有讓客戶的需求得到增值，我們就不應(yīng)該讓這樣的事情存在。但可惜，企業(yè)有大量這樣的事情存在，根本跟增值無關(guān)，每天都在花費著老板的工資，花費著企業(yè)的費用。
相對于企業(yè)利潤來講，我們做的事情客戶認了，就是做好事；我們做的事情客戶根本不認，就是做壞事。企業(yè)里面整天好多人又干好事又干壞事，但是，他搞不清好事和壞事。
所以，首先要把我們的工作梳理一下：哪些是跟客戶增值有關(guān)的，哪些是跟客戶增值沒關(guān)的。和客戶增值沒關(guān)的，他不認的，就不要做了，做了就是浪費。比如：產(chǎn)品換模。
換模沒有增加客戶的價值，所以我們要想辦法把換模時間減短，再比如：有的人喜歡大批量生產(chǎn)，這樣換模換線的次數(shù)就少，雖然換模換線的次數(shù)這種產(chǎn)能損失被降下來，但是庫存的成本一定被提得很高，結(jié)果又把產(chǎn)能大量地浪費了。
所以為了減少換模損失，唯一的出路就是把運用SMED技術(shù)將換模的時間降下來，然后把生產(chǎn)的批量也降下來，這樣就可以快速地流動了。
價值流圖VSM是精益生產(chǎn)專用的用于分析價值流的工具，從圖上就可以看得出并且可以定量分析得出哪些事情跟客戶一點關(guān)系都沒有，哪些事情跟客戶有關(guān)系。
這是一個實際項目中的現(xiàn)狀價值流圖，它是順著企業(yè)的工藝路線圖來畫的。這個企業(yè)第一個工序是供應(yīng)商送材料過來，然后開料、封邊、鉆孔、清板、埋籽、最后包裝，工序并不復(fù)雜。
價值流圖和一般的工藝流程圖有什么區(qū)別？
材料倉的原材料庫存有多少寫在里頭了，還要把原材料庫存被消化的時間寫出來，這個時間按照產(chǎn)量可以推算出來的（大約4.47天）。再看第一道工序開料，不能夠只寫個“開料”，那就是工藝流程圖，關(guān)鍵是要把開料的單件加工時間（標準CT）26.9秒填上。這個26.9秒里面不是僅僅指加工的時間，還包括取料、放料，甚至還包括等待的時間和交下去的時間。但是這個時間不包括作為在制品中間存放的時間。為什么要這樣來計算時間呢？這樣計算時間可以對改善有實實在在的幫助。
其實大量的時間不是花費在產(chǎn)品加工（特別是機械加工），而是用于“等待”。例如：1600件是轉(zhuǎn)運下去的批量，這個批量越大就意味著做出來的東西會放在現(xiàn)場形成等待的時間越長，這種等待的時間客戶不會付費，是無效時間要盡量減少。還有：中間在制品堆了2470套，相當(dāng)于1.73天。
判斷生產(chǎn)流程有無效率、有無價值，其實有一個很簡單的標準，就是做出來的東西馬上能夠轉(zhuǎn)運下去，如果每一道工序都能馬上交下去做出來，讓中間不要停頓。再看封邊：封邊的CT是25.9秒，它的批量1022件，中間堆了3000多套；鉆孔，CT30.97秒、批量1022件，堆了6000多套；到了清板這里，CT34.7秒、批量600件，中間堆了6000多套；最后成品倉還要堆11.67天。
有了價值流圖的定量數(shù)據(jù)，我們就可以分析哪些工作是有用的，哪些工作是沒用的，這就叫價值流分析。這個產(chǎn)品的價值流圖表明：單件產(chǎn)品的CT=148.57S，訂單的交付周期LT=29.95天，如果以訂單量1600件計算，價值創(chuàng)造率=（148.57*1600）÷（29.95*24*3600）=9.2%，可見這筆訂單的價值創(chuàng)造率（時間效率）是多么的低下！
運用價值流圖可以分析出訂單交付的時間效率，更能看清效率低下的原因與產(chǎn)生之處，改善的結(jié)果就是通過消除等待與搬運的浪費以縮短訂單交付周期，這正是實現(xiàn)“快速交付”的保障。在當(dāng)今“快魚吃慢魚”的速度競爭時代，快速交付能力即可以更好地滿足客戶的需求，又能夠擊敗競爭對手，可謂“一箭雙雕”。這正是精益的商道！
流動
價值流是分析價值創(chuàng)造率的工具，而流動則是把這種分析工具最終落地的具體方法。怎么樣才能讓企業(yè)實現(xiàn)快速流動？比如物料齊套就流得快，滿足下工序所需要的、有節(jié)奏的小批量生產(chǎn)及轉(zhuǎn)運就流得快、實現(xiàn)快速換模SMED就流得快，等等。這些具體的方法對于工廠管理者來講，真的是醍醐灌頂，會讓管理者一下子會覺得看待企業(yè)的眼光一定要改變。
1、大野耐一的創(chuàng)新
《豐田生產(chǎn)方式》的作者大野耐一是怎么看待流動這個問題的呢？我們從該書中摘取他的一些原話：“美國的工廠和日本的大多數(shù)工廠一樣，車工只管操控車床。很多工廠的布局是50臺或100臺車床集中安裝在一起，比如，車工這道工序完了，歸攏起來送到鉆孔車間去，現(xiàn)在還有人認為這樣集中起來一道一道工序完成的做法，就是機械工廠的流水作業(yè)。”
對于這種專能設(shè)備堆在一起的擺放方式（水平布局），大野耐一提出了一個很大的質(zhì)疑，他認為這種擺放方式是我們流動不起來的根本原因。也就是說，要抓流動，首先要改變這種設(shè)備的擺放方式，這是一個常識。
企業(yè)建廠的時候，一般沒仔細考慮這個問題，覺得就是應(yīng)該這樣擺設(shè)備的，開料就把開料的設(shè)備放在一起、鉆孔就把鉆孔的設(shè)備放在一起，認為這樣擺放效率高，上工序交過來就可以集中生產(chǎn)，但是這里面有個問題被我們忽視了。
集中生產(chǎn)也好，效率高也好，都是從企業(yè)自己的角度來看問題的，如果從客戶的角度看，企業(yè)效率高低跟客戶就沒有關(guān)系，因為企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品都放到倉庫里去了，企業(yè)的高效率變成了高庫存。對客戶真正有用的是生產(chǎn)快速地流動，產(chǎn)品是大批量集中生產(chǎn)做出來的，還是小批量做出來的，都跟客戶沒有關(guān)系。客戶關(guān)心的就是企業(yè)生產(chǎn)能快速地交付產(chǎn)品，能最快地得到他想要的東西。
我們現(xiàn)在知道這種集中擺放實際上對于流動沒有幫助，相反恰恰是個障礙。這種集中生產(chǎn)的方式，很顯然大野耐一是不認同的，做完了一批再挪動到下一批，這不是快速流動，而是大批量的移動。
他還說：“美國是按照工種分小組的，一家公司分許多工種小組。車工只管開車床,如果要鉆孔就必須送到鉆孔的地方去。在車工工序中，常需要焊接作業(yè)，但是車工不能做這種活，一定要送到焊接工序去做。因此，需要的機器數(shù)量很多，人員也很多。在這種條件下，美國企業(yè)要降低成本，顯然只有通過大批量生產(chǎn)”。集中生產(chǎn)方式催生了大批量生產(chǎn)，大批量生產(chǎn)如果不能很快地流下去成為產(chǎn)品交給客戶，就會變成庫存。
大野耐一對此說：“事實上，豐田生產(chǎn)方式的建立，就是從我本人向這種舊體制挑戰(zhàn)開始的。”。豐田生產(chǎn)方式是精益模式的原型，也就是說，精益模式首先就是要改變這種集中布局的生產(chǎn)方式。
大野耐一還說：“我將那種把許多工件集中起來加工然后送往下一道工序的作法，變成按照加工工序布置不同的機器設(shè)備，有秩序地一件一件加工工作，也就是把機器設(shè)備改造成了生產(chǎn)流水線。”“我在機械加工車間進行了改革，改革機器的排列，建立了流水線，不僅杜絕了積壓產(chǎn)品所造成的浪費，而且實現(xiàn)了操作人員一人看管多臺機器。”
“對生產(chǎn)現(xiàn)場來說，最重要的是首先把作業(yè)順序做各種各樣的改變，設(shè)計一種易于使人們的勞動流水線化的車間布局。相反，如果只是突然一下采用最新式的高性能機器，就只能造成過量制造的無效勞動和浪費。”
一臺開料機，對著一臺鉆孔機，對著一臺封邊機……就形成了一個生產(chǎn)流（當(dāng)然不一定剛好是一臺，實際情況可以根據(jù)需要調(diào)整)，生產(chǎn)過程就是個連續(xù)流，中間幾乎不停頓，有可能把這些設(shè)備的空間都放到一起（垂直布局）。這就是著名的“單件流”的原創(chuàng)思想。
當(dāng)然在現(xiàn)實中，完美的單件流難以實現(xiàn)，但“以設(shè)備的水平布局以提升流動性”卻成為了永恒的信條，單元式細胞Cell、局部專線式分流、小批量轉(zhuǎn)運已經(jīng)成為了現(xiàn)場“流動”的主流方式。
2、高德拉特博士的格局
TOC理論的視角與眾不同，它認為聚焦瓶頸是加快流動性最經(jīng)濟的手段。對生產(chǎn)過程的要求是：系統(tǒng)產(chǎn)出最高（銷售量的最大）、周期最短（準時交付）、且?guī)齑孀畹停ǔ杀咀畹停?/span>但是各種異常（特殊原因）的存在和系統(tǒng)的波動（包括供應(yīng)、生產(chǎn)、市場三個時間段），讓生產(chǎn)運行充滿了矛盾和沖突。因此如果從非瓶頸的任何一段或一點的局部入手進行改善，很難獲得整個系統(tǒng)的優(yōu)化。
高德拉特博士分析了整個生產(chǎn)過程，將其比喻為一個鏈條。而這個鏈條中，總會存在一個薄弱的環(huán)節(jié)（制約因素、瓶頸），限制了系統(tǒng)的有效產(chǎn)出。在沒有充分利用、并發(fā)揮其最高能力前，無論是投資提高瓶頸能力，還是將資源投入到其他非瓶頸環(huán)節(jié)改善，都是不合理、低效的改善行為。
瓶頸改善五大關(guān)鍵步驟：
DBR排產(chǎn)法（斯拉根海默博士發(fā)展出了SDBR）是實現(xiàn)最大程度流動的工具。通過設(shè)定繩長、聚焦瓶頸的累積負荷而控制投料，實施生產(chǎn)進度的三色管理而實現(xiàn)有序的流動，即保障了準時交付與快速交付，又低減了在制品庫存WIP。圖示中的第三種模式正是DBR排產(chǎn)法的形象類比。
