我們看幾個互動發展的例子：
第一，是人才和制度的互動發展：制度和人才是相對應的，好的制度要靠好的人才來實施，沒有相應的人才再好的制度也沒有用。
但是人才能不能集體空降呢？你可以空降一個廠長，空降一個老總，但是能不能空降300人過來？從別的工廠挖過來300人，然后將你的人全部換掉，這是不可能的事情。
做管理不要動不動就挖別人的人才，做管理說到底就是培養人才，挖掘員工自身的潛力。
好企業就能培養人才，差企業天天挖別人的人才。挖別人的人才，你越挖越窮，越挖越差。
我就沒看到哪個挖別人人才的企業能把自己企業做大的。企業要自己培養人才，挖自己人才的潛力，必須要具備這種能力。
現在我們很多企業的做法剛好相反，希望空降一套模式、一套制度來，或者空降幾個人才來，然后讓好人才與好制度、好模式對接。這種對接永遠不可能完成。
一定要靠制度打造人才，靠人才創新制度，這個思路才切實可行。除此以外其他的路都是浪費時間。
我們歐博近20年來的時間，作了800多家企業的變革，讓很多企業發生了翻天覆地的改變，有的人均產值翻了幾倍。這些都是企業原有的人做出來的成績。所以，不要認為我們企業現有的人就如何差，外面的人就如何好。
有些人可能說，是因為我們歐博帶進了很多的好的方法。其實，這些發生改變的企業，提升業績的很多方法就是企業原有的員工自己想出來的。所以這個問題就變得很有意思了。人是原有的，方法是他們想出的，那為什么原來的業績那么差呢？
為什么原來的人不知道那么干呢？他們被“卡”住了，大家被“卡”住了。“卡”在這樣的觀念里——方法我們想從外面引進，人才我們想從外面引進。結果事與愿違。
如果我們改變一種思維方式，將這撥人發動起來，讓他們想辦法，想出來的辦法改變了企業，創造了業績，又刺激這撥人想更好的辦法。
他們的能力會越來越強，狀態會越來越好，想出來的辦法也會越來越多，企業的改變就會越來越大，利潤也會越來越高。
這種互動一旦發生，企業的發展誰擋得住呢？還需要引入什么樣的制度和人才呢？
第二，是模式和條件的互動。因為一個模式總需要條件，所以很多人總是拿條件不夠做借口。
我們要明白條件是逐漸完善的，不要相信條件可以一步到位，條件也不可能一步到位，只能在做的過程中完善條件。
我們有人說生產計劃先不要作，還是由車間自己去安排生產吧，因為我們的物料清單（BOM表）都不準，標準工時也沒有出來。但是如果我們不作生產計劃，你的BOM表永遠做不準。
有的人又說，不要作生產日計劃，因為倉庫都沒有整理好，庫存數據都不準，怎么作生產日計劃呢？我們要知道，你不作計劃，倉庫永遠整理不好，就是要通過生產日計劃把倉庫、BOM表這一系列的基礎工作帶動起來。
其實企業里的倉庫整頓、物料清單，很多工作企業自己都做過，那為什么這么多年沒有把它做好呢？就是因為大家覺得做了也沒用。
如果做生產日計劃，這一切的東西就變得有用了，因為它創造了需求。它需要物料清單，需要倉庫數據、標準工時。
但是如果等物料清單、倉庫數據、標準工時都搞準了才作生產日計劃，這些事情就會依然做不起來。為什么呢？
因為做物料清單、倉庫數據，標準工時的是一撥人，而作計劃的是另外一撥人，你不搞計劃，那一撥人就想，你不急著用，我為什么要急著幫你做出來呢？所以，管理的完善要從創造管理的需求開始。
把生產日計劃推起來，物料清單不準，就馬上要做準；倉庫數據不準，就馬上要做準。這樣就促使他們把物料清單、倉庫數據、標準工時做起來了。要通過生產日計劃把這一切工作帶動起來。
那么在做的過程中，這樣的日計劃就一定有缺陷，我們一定要養成一種習慣：接受缺陷，放棄完美。 所有的生命都是有缺陷的，完美主義是我們做管理最大的敵人。完美主義就是懶漢思想。
這樣的人總是在兩個極端上走：要做就做得很完美，要么就不做。其實他的意思就是不做，為什么？因為不可能完美。二選一，他把完美說出來是讓你聽的，其實他就想不做，就想偷懶。
所以，只有把完美主義打掉，才能把他的借口打掉。接受缺陷，放棄完美，行動勝過爭論。
第三，是內容和形式的互動。什么是內容和形式的互動呢？以我們的生產計劃為例，比如我們的生產計劃，明明在執行的過程中要多次調整它，不能完全照著這個計劃做，因為一路都會有異常，必須隨時調整。但我們還是要作，那這個東西作出來有什么意義呢？
它的意義就在于提供一個可以調整的對象和框架。剛開始的計劃只是個形式，但我們可以在這個形式的基礎上，不斷調整它的內容，使得這個形式一步步逼近真相，變得切實可行，成為真理，成為標準。要懂得真理是靠逐漸逼近而得到的。
現在我們的計劃經理和計劃員都希望計劃作出來以后所有的條件都不要再變。這叫做夢，因為這是不現實的，是不可能實現的。一定要樹立一個概念：既要做，又要變，我們只能在變的過程當中，掌握變的技術、變的藝術。
如何使我們的計劃能夠逐漸地接近真相、真正指導生產呢？
要真正地把計劃作準，需要我們把未知的情況逐漸搞清楚，把未知的變數逐漸控制住，這是一個逐漸對未知進行覺知的過程，我們把它分為五個階段。
首先是訂單評審。這是我們很多企業不去做的。評審評什么？最重要的是評交期，就是分析我們什么時候能夠把它做出來。
這里就要考慮物料的情況，考慮各個車間的情況，考慮技術資料方面的情況，考慮設備的情況，考慮人員的情況。
訂單評審這個環節實際上是把我們未知的東西進行一次大的盤點，把我們不知道的東西第一次就盡量弄準。
有些企業說我有生產周期和采購周期的數據，我把生產周期、采購周期的數據輸到電腦里，交期不就出來了嗎？
其實我們很多企業的生產周期、采購周期是一個不準確的東西，是個大致的概念，其實是個未知數。未知就需要我們坐下來討論。
訂單評審是企業里面的管理人員第一次根據某個訂單的實際情況把未知的東西覺知一次。叫做第一次覺知。
這種覺知靠什么完成？是不是靠我們戴著眼鏡的非常有水平的、能掐會算的計劃部經理？有這種計劃部經理嗎？沒有。于是，我們得湊到一起來碰個頭。三個臭皮匠，頂個諸葛亮，這個覺知是集體得來的。訂單評審不是掐算，而是碰碰頭，是集體覺知。
其次是訂單交期分解。有了訂單評審以后，一個訂單在各個車間包括在采購部門他們各自的時間點就可以出來了（我把它叫時間節點）。
這也就是交期分解，就是大致地要把一個訂單，比如說在五金車間要多長時間，在采購這邊要多長時間，在組裝車間多長時間，外發電鍍多長時間，應該有一個大致的時間分配。這是第二次覺知。
第一次覺知是覺知整體情況，第二次覺知是覺知各個車間和采購的情況，就是各個工作點的情況要覺知，這是交期分解。
企業作計劃時，一定要作交期分解，沒有交期分解，只有一個總的交貨時間，這個計劃是不合格的。沒有交期分解，我們的覺知就沒有到達各個車間。
第三是月計劃和月排查。你把訂單交期分解作出來了，月計劃自然就出來了。比如說訂單交期分解表里有多少訂單下個月落在五金車間，它就成為五金車間下個月的月計劃內容。
但是這里有一個非常重要的動作叫月排查。什么叫月排查？就是看下個月要做的東西，下單了沒有，物料回來了沒有，或者前面的工序開工了沒有。
月排查才是關鍵。月排查就是根據下個月你的生產計劃去查前工序、采購以及自己車間整體的情況。這是第三次覺知。
第四是周計劃和周排查。除了月排查，每周我們還要作下一周的周排查。每一周的周五查下周一我要的東西，在前工序做得怎么樣了，是不是快做好了。
如果前工序根本就還沒有開工，或者還有一大半沒做好，而我下個星期就要組裝了，怎么辦？我們就必須開綠色通道，讓它加快進度，加班加點。
所以周排查的目的是在更近的時間之內把情況掌握到手里，這是第四次覺知。我們很多企業只作周計劃，不作周排查，這就純粹是做樣子。
我們對著周計劃排查一次，又可以避免很多意外，異常。
最后是日計劃和日排查。我們一般日排查是三天滾動著走的，作日排查的時候，那就不是看前車間開工做了沒有，而是看前車間已經交了多少東西過來。我們要看實物了，不要看前車間了。看組裝車間第一道工序前面的東西擺了多少。
如果我們發現欠料，就必須將這種信息作為采購或前車間的頭等任務壓下去，讓他們必須按時完成。這就是日排查。日排查也叫做實物備料。這是第五次覺知。
多次排查、多次覺知以后，就已經把明天要做的東西完完全全掌控在手里了，這個時候的計劃下下去有用嗎？肯定有用。為什么？一次一次發現意外，一次一次杜絕意外，一次一次調整，最后把日計劃下下去，當然萬無一失了。
