三、攻關點選擇的控制（控制 1）
（1）不是所有的問題都需要去攻關。
（2）嚴重影響日計劃達成的瓶頸工序或者環節是攻關的重點。
我們企業的問題點非常多，每個企業都有很多的問題點，但是并不是每一個問題點都需要通過攻關這種方式來解決的，那么，在攻關點的選擇上，你就必須有所取舍。
腐蝕不均外觀攻關小組方案是我們策劃部陳經理做項目時的一個攻關方案，也是取得非常好的效果的一個方案。這個攻關使當時腐蝕不均不良比例通過一個月的攻關活動，從18%降為0.4%，效果非常明顯。
當時華鋒電子鋁箔廠的品質問題很多，各式各樣的都有，但是腐蝕不均是最嚴重的問題。盡管企業每個問題我們都想解決，但是必須選擇最關鍵的問題點來作重點突破。
腐蝕不均導致做出來的產品達不到客戶的交付要求，嚴重影響了我們生產計劃的有效達成，所以我們認為選擇攻關的點應該是嚴重影響日計劃達成的瓶頸工序或者環節，這才是攻關的重點。
（3）攻關選擇的是點，而不是面。
當時它的品質問題存在很多，有腐蝕不均、抓片、壓痕、電流等品質問題，但是腐蝕不均是它最重要，也是問題最多的一項。
我們作完腐蝕不均攻關之后，還在它那里做了其他的攻關項，反正每個階段哪個點問題最嚴重，我們就會拿出這個點來作攻關。上個星期華鋒的稽核總監打電話給我們，說他們這段時間把面刮這個問題解決了，他們又挑了壓痕來做這個時間段攻關的重點。
只有這樣不斷地針對出現的問題，調整它的攻關方向，它的品質才能得到進一步的改善。
（4）攻關不能盲目，攻關不等于日常常規管理。
也就是說你平時的工作不能夠一出現問題就用攻關這種方式來解決，只能夠解決我們重點突出的、影響我們計劃達成的一些工作。
四、攻關組織的控制（控制2）
攻關解決的是一個點的問題，而且是個嚴重的問題，那么它必須有一個強有力的組織來支持。為什么要設立一個強有力的組織來支持這件事呢？因為只有把這件事提高到一定的高度，大家才可能來關注它。
企業原來存在很多問題點，大家都想著去解決，什么都想解決，但是有沒有真正地有效解決呢？到底有多少人真正地關注這件事呢？往往是我們在開會的時候提一提，然后大家說去解決，最終卻并沒有解決。
我們在工廠里面發現一種情況就是老板去關注的事情，往往這個事情解決得非常快，而且解決的效果也非常好。為什么？
因為至少從這個組織上來講，老板關注了，老板應該是這件事情最高的組織或者資源來參與這個事情的處理。假如老板只是提一下，接下來沒有跟進，也沒有去檢討大家動作的實施，我相信，解決也是無效的。
1.攻關組織的設立應注意虛實結合
為突出此次攻關的重要性，可以在攻關小組中設置高管參與的虛職，但一定要明確真正實施人和負責人。攻關參與的核心來自基層管理。
高層參與一些虛職，但是在后續的一些工作當中，他要去參與和關注。例如我們開總結會議，他就要每個時間段持續不斷地去跟進。真正做事的應該是我們的中基層管理人員，因為他們對這些問題點最了解。領導只是一個資源的提供。
2.攻關組織的結構
①策劃（研究）組織。它研究這個事情怎么做才能做得好。在這里，這個研究也不局限于中高層。
在我們現實工廠中，研究和找到切實能夠解決問題的方法，我認為是來自基層。腐蝕不均攻關的每一個動作點非常細、非常小，甚至不顯眼，而且這些動作全部是班組長和在線上做過很多年的老員工一起組織起來開會討論出來的，甚至已經細化到每條線了。我想中高層是不可能這么深入的，他也想不出來。當然涉及技術問題還是要我們高層和技術人員來解決，但是真正能夠很快解決問題的，討論出來很有效、能夠立即實施的方案好，往往是基層管理人員和我們的工人。
②執行組織。執行組織就是下面真正做事的。實際上通過執行和研究策劃這個組織能夠很有效地發揮我們員工和基層管理者的積極性。大家一起來參與，群策群力，有效地解決問題。大家的參與度應該是非常高的，而且這樣子也不至于讓員工游離于方案之外。
③監督組織。我們制訂了這個方案，這個方案是不是每一天每一個動作都是按照要求來執行的？是不是按照這個時間來完成的？這個一定要反復每天都來檢查。
腐蝕不均方案制訂出來以后就成為稽核部每天必須檢查的一項工作，而且嚴格規定必須是上午10點、下午4點要去檢查，中間在車間巡查的過程中，隨時隨刻去查他們是不是按這樣要求的動作在實施。
我們通過一個星期的稽核，把一些員工沒有做到位的情況及時地向班組長以及主管反饋，督促和要求他們的員工按照我們制訂的方案來執行，最后才能取得有效的效果。
五、攻關數據目標的控制（控制 3）
每次攻關都必須有明確的數據變化目標，并且明確攻關后達成的要求。每一次攻關，都必須要有一個核心數據的變化。如果沒有數據的變化要求，那就不是攻關。
我們搞攻關，只是為了把問題提為一個重點嗎？不是。攻關是要解決問題的。既然要解決問題，就要有一個評判的標準，不能夠簡單地憑我們的感覺來認為這個攻關是不是有效的。那么在攻關中就必須要明確數據的目標，通過攻關以后，哪些數據要發生變化、在哪個階段發生什么樣的變化、變化的程度如何，在攻關方案之前就應該讓所有人達成共識。
攻關必須有數據，必須是一個點上的一個或者兩個數據，甚至是一個核心的數據。你要牢牢地把那個核心數據抓住，通過數據來反饋和檢討我們攻關過程中的有效性。
攻關數據目標的制訂必須切合實際，讓員工比較容易達成，在達成的基礎上實施獎勵，然后再提高數據目標，逐步提高。每一步都要考慮員工的可達成性，如此才能激勵員工，調動大家。切忌定一些理想化的目標，結果是發生了改變也無法獎勵員工，因為沒有達成預定目標。這樣設立目標是很愚蠢的，因為它會挫傷員工熱情。記住，攻關活動是激勵員工的最佳手段，調動員工比單純地達成目標更重要。
六、攻關動作的控制（控制4）
（1）這是攻關過程中最重要的。要使攻關方案有效果，就必須有可以執行的動作。腐蝕不均處理辦法是華鋒的員工和班長以及他們的主管一起開會討論出來的。這是他們做的，老師只是在那里聽著他們怎么處理，然后幫他們整理。
從原因的分析到工藝如何控制，到工藝的調整、PT槽的控制，我們的高層和經理、董事長根本都不知道這些事情要這么做。
例如，PT槽要怎么控制？產品溫度怎么控制？還有機線設備怎么監控？噴淋管要怎么控制？水怎么噴？刮水棒、羅拉要怎么控制？對已產生的不良要怎么處理？這些，靠領導我們是解決不了的。
我們上面所列的問題，他們所對應的動作都可以列到我們的稽核控制卡里面去。針對腐蝕不均攻關方案我們做了一張專門的稽核控制卡，這個稽核控制卡得到主管的認同。當時車間的班長就說了，假如稽核中心在檢查的時候發現我們任何一位員工沒有按照我們上面的要求做，員工立即樂捐，然后組長負有連帶責任。
（2）動作的來源。廣泛發動群眾。攻關是面對所有人的，攻關的決策在中高層，攻關的動作在基層。
（3）將大家討論出來的動作進行篩選與確定，最終形成攻關實施的進度。
當時討論出來很多東西，但是有些東西是我們沒有辦法做的，不現實的，我們就把它篩選掉。可以實施并且能夠立即實施的我們就把它篩選出來，形成我們的進程表。我們的進程就是大家說要怎么做，然后我們把它形成我們的進度，然后大家按照那個進度來實施。
七、攻關過程的控制（控制5）
（1）動作控制。稽核控制，將攻關中的各個動作列入稽核點，反復檢查。既然大家說要這么做了，而且大家也決定什么時候做了，那么對這些動作首先車間的基層管理要去檢查，接下來我們的稽核中心就要反復地檢查，每天不厭其煩地檢查，最少保證一天兩次。這是死任務，如果有任何的疏忽將追究稽核人員的責任。
（2）數據控制。專門有人對數據進行統計和控制。我們要求稽核員在早上10點去檢查的時候，把前一天的數據先看一看，然后又去針對昨天品管部發現的一些問題點再去現場重新進行稽核。在現場稽核的時候，一定帶著他們的班組長一起去。到底這個車間檢查了多少項，班組長跟著我一起去，出現問題你說怎么辦、什么時候改、沒有改的話怎么辦。
在稽核這個攻關方案的時候，他們車間內部也成立了一個稽核小組，不等我們公司稽核部的稽核人員去檢查，9點鐘就已經檢查過一次了；然后我們又去檢查一次，檢查的頻次非常高。
（3）小結控制。在攻關進行過程中，需根據實施進度經常性小結、調整。
這個調整是小范圍的，他們每天早上班組長要開10~20分鐘的碰頭會，講的第一個點就是這個攻關方案的實施情況：哪條線出現了腐蝕不均、出現了腐蝕不均解決的方法是什么、誰來負責的、為什么會出現這樣的情況，每天早上第一個議程就是腐蝕不均攻關方案的實施狀況和出了問題的檢討。
八、攻關結果的控制（控制6）
（1）稽核中心對員工在攻關過程中每一個具體動作執行情況的稽核與考核（反復性）。當時它的一個動作沒有達到上面的要求，我們要求他們樂捐5元。員工只要發現有腐蝕不均的情況，他就會自覺地說他錯了，他馬上改，然后也自愿自動地承擔樂捐的責任。
（2）最終結果考核（獎與罰）。明確這個動作我們做了，假如沒有達到我們的效果，我們相關的人員應該承擔什么樣的責任；如果達到了，應該怎么樣獎勵。
（3）總結（經驗與教訓）。從生產二部腐蝕不均第一階段性總結中可以看到，腐蝕不均外觀問題由9月份的化成箔不良占總比率的18%，完成攻關后，降低到只有0.86%。從18%降低到0.86%，這個在鋁箔行業，應該說控制是非常到位的。
現在華鋒已經把腐蝕不均這個課題攻破了，腐蝕不均的問題在華鋒已經不再出現了。
九、攻關方案中必需的八點與三要素
（1）為什么要做？
（2）什么時間做？（標準）
（3）需要什么組織來保證？（標準）
（4）怎么做 ?（標準）
（5）過程中小結與調整。（標準）
（6）明確檢查與監督。（制約）
（7）達成什么目標？（標準）
（8）責任承擔。（責任）
總之，攻關就是聚集焦點、充分調動我們中基層人員參與并快速解決問題的一個非常有效的方法。
