考核是一件讓人想起來很有用，做起來又往往令人失望的管理動作。要么就是數據不準，獎罰左右為難；要么搞得大家怨聲載道，不考還好，考了更糟，積極性不升反降。
究其根源在于人們對考核寄予了太高的期望：我們往往以為一考就靈。其實，真正有效的考核需要企業有很好的管理基礎。數據、表單、標準必須有一定合理性和準確性，否則，就是瞎考。
以天為單位，或以事為單位的業績考核對于管理基礎薄弱的企業而言，是行之有效的簡易考核方式，值得借鑒。整體性的業績考核則必須循序漸進。
考核的操作方法
一、考核的目的、原則、方式
1.考核的目的
用數據來對各個單位的任務完成情況進行評價，落實責任，最終達到激勵與改善的效果，這就是考核的目的?？己吮仨氂袛祿瑧{客觀事實，而不是憑感覺系統來進行。
2.考核的“三重一輕”原則
①重積累：各個數據的統計與積累是考核的基礎。各個部門在作考核之前，要對關鍵數據進行不斷的統計和積累，把它沉淀下來。這就是考核的基礎。
②重成果：KPI也好，360度考核也好，是一個大而寬的范圍，中小企業的考核應該更加注重的是點的突破，是這個點上做出的成績?？己瞬皇强ú弊樱峭ㄟ^考核讓大家看到成績，看到成果，并借助這個成果的力量一起向前，快速地進步。
③重時效：及時的，點對點的考核，在事情發生的當下進行激勵，而不是過了很久之后。
今天發生的事情今天考核，明天發生的事情明天考核，不要事情發生一個月甚至半年以后再考核。那還考核什么呢？發生了什么事情、做出了什么成績，大家都忘記了，這個考核就根本起不到它應有的激勵作用。
④輕便快捷：在特定的時間內，根據不同的需要和目標，制訂相對簡單和快捷的考核方式。不要一個考核方案幾十頁紙，幾十頁紙的考核方案對現在的中小企業來講推行的成功率是微乎其微的。
3.考核方式
①點對點，頻繁考核，讓考核天天發生，讓考核成為一種習慣和自然。
②點對面，根據企業需要，制訂一個明確的目標，對涉及的相關人員整體考核。
二、考核的五重控制
1.考核方式選擇的控制
①點對點考核：天天發生的事情，天天考核，圍繞的主題是對日計劃的達成、決議的達成等進行考核。我們往往會在相關的控制卡或決議上直接注明獎罰的金額。
下面是我們在中山創英燈飾公司所做的一個生產計劃作業流程控制卡。
②點對面的考核：在某一時間段，根據公司側重點不同，通過一個重點展開一個管理面的考核，將公司的業績壓力下放。
考核在每個時間段的需求不一樣：這個時間段是旺季，我們要的是產量和質量；下個階段我們的訂單不足，要產量已經毫無意義，我們要質量，我們要成本；再下一個階段又不一樣的。每一個階段不一樣，那么你考核的點的調整，可以根據實際的情況來進行。
我們以天驕公司的案例來進行說明。
天驕公司原來也有考核，每個崗位都有考核，考核工資有多有少，但是考核得到的分值都是一樣的，不管你做得好與壞都是80分。
我問他們為什么是80分，他們說也不知道為什么是80分，反正80分不多也不少，剛剛合適。大家都一樣，做得好是80分，做得不好也是80分，大家80分，那這樣考核就變成了發工資。
但是他們的訂單我們4月份過去的時候已經有14000萬支，排到了7月份。顯然在這個階段，產量成了最核心的東西，那么怎么來實現呢？當時他們企業給我們的感覺是老板的壓力很大，但是下面的管理人員沒有什么壓力，反正做多做少都是旱澇保收。
根據這個情況，我們就跟他們一起修訂了考核方案，只走一個點，就是產量。PMC根據市場需求及產能負荷在每月28日前確定次月總生產量，經相關部門審評后交總經理審核。這個點就成為我們考核的唯一指標。
各個管理崗位都以工資中的績效工資部分為考核基數。重新訂立的考核標準如下：
該方案推出后，短短的10天之內日均產量比3月份提升了30%，人員沒有增加反而有所減少。
2.被考核人員選擇的控制
點對點的考核對象是完成這件事情的最小管理單位，比如班組長，甚至是員工，而且要馬上做，馬上考，馬上獎，馬上罰。
點對面的考核，根據指標的不同，選擇考核的人員主要是中層管理者及以上人員。
點對面的考核就是公司經營壓力下放的過程，那么，它不可能一下子下達到員工。
3.考核指標的控制（少而精）
考核必須以數據指標的達成作為唯一標準，根據不同時間段，對重點考核的數據指標作出調整，每次確定新指標必須以在上一個考核的達成的基礎上進行改善為前提。（產量、品質、成本等）
以下是華鋒公司的一張考核指標表（階段性指標）:
4.考核獎金額度的控制
考核不能只是拿原來基本工資來考。比如原來3000元工資拿1000元出來考。這樣子玩不下去，沒有意義。員工會認為考來考去，我做得好，也不過是3000塊；我做得不好，就沒有3000塊。這不是降低我的工資嗎？那樣根本達不到激勵作用，玩來玩去只是拿著員工該得的那部分在玩，這樣的考核是會失去效果的。所以，企業在考核時，必須由老板拿出一部分、員工拿出一部分，共同構成考核工資，這樣才能激勵員工。
不同的崗位，各自拿出的基數是不同的（不低于總工資的20%，不高于40%）。
5.考核獎金發放的控制
①點對點考核以現場兌現為原則。
②點對面考核以與工資掛鉤為原則。
三、考核的小結
（1）考核以關注數據、業績指標的改善為核心。
（2）考核以簡單、易于操作為原則。
（3）考核在基層以點對點為主，當天的考核當天兌現。
（4）考核在中高層以點對面為主，當月的業績與獎金掛鉤。
數據、簡單、當下、頻繁、激勵、改善是考核要點。
四、點評
我們還是再回頭看一下天驕公司的考核方案：
方案非常簡單，小學生都會做。小學生都會把4200萬分成3600萬、3700萬……4100萬，小孩子都能夠做的事情，但是能夠提升30%的產量，這是為什么呢？
我們現在很多管理人員還在玩管理的游戲，還在把管理搞得高深得不得了，還是不肯從實實在在的角度出發去做管理。
考核在我們很多管理者的概念當中還是一個龐大的工程：什么KPI、平衡計分卡、360度。不搞點學術性的東西，不搞點小孩子聽不懂的東西他們就覺得不叫考核。鬼話連篇！
我們用一個大于、一個小于就解決問題了。
簡單地把目標分解一下就能解決問題。這是為何？
（1）考核一定要集中你的目標和火力。我們有的企業搞考核，就喜歡搞得很龐大，顯示出方案設計人的本領。這是沒用的。要簡單，簡單到你只抓一個指標，比如產量指標。
一個目標先鎖定它，先把這個目標落到人頭上去。第二個階段再搞第二個目標，一個目標一個目標地來。最關鍵是什么呢？最關鍵是它細分了幾個階段，分任務段，3600萬、3700萬……分細，就是我們說的細化，把這個指標簡單化、細化，簡而細，就有用。
（2）抓力度，堅決貫徹。他們原來也有績效考核，但是所有人一刀切，80分。為什么一刀切？因為都不想得罪人。高了，大家不好意思；低了，大家不答應；那么不高不低，80分恰好，比100分還差20分，剛好。
這就是我們目前很多企業的管理現狀，不高不低，求個折中。我們要打破的就是這種不高不低：低，我讓你拿不到；高，我讓你拿到300%。中國的改革開放不就是從打破大鍋飯開始的嗎？企業里面還充滿了人情味。充滿人情味還搞什么考核呢？考核就是跟人情味對立的，考核以外你搞人情，考核以內你不能再搞人情，到處都是人情還做什么！
這個方案的重點不在于3600萬、3700萬……而是敢于打破我們的這種人情味，就是讓拿不到的一分錢都拿不到，拿得到的可以拿300%，刺激大家，這就叫力度。所以管理是什么呢？一個是細度，一個是力度。
