將管人和管事分開，讓人人都成為領導：管事的領導。
很多企業在如何控制人這一方面，缺乏有效的方法。很多老板說：我也很想控制他，但是他就是不服我控制，我一控制他就跑。有什么辦法呢？
有個老板有錢也不到廠外買房子，為什么呢？他怕他搬了出去以后工廠這一撥人就控制不住了。結果呢，他把家安在工廠的五樓上。他請我去他家吃飯時，把我叫到窗戶邊。我到窗邊一看，全廠所有的車間都看得清清楚楚。他頗為得意地說不用監控儀。靠如此嚴密的監視來做管理有效果嗎？沒效果。
甚至于一個副總晚上下了班出去，上了哪趟車，從哪里下的車，走到哪里去了，他都一清二楚。第二天，他問那個副總：“昨晚你到哪里去了？”副總說：“約了幾個供應商在談點事。”他說：“你昨天什么時候上的車、上的什么車、從哪個地方走，我都知道，你沒有講真話。”
這也叫控制？這叫什么控制？這叫盯人式控制。有用嗎？沒有用。因為我們不能完全限制別人的人生自由。
所以，企業不是不知道要控制，只是方法錯了。那么，什么樣的方法才是有效的控制呢？
我把那個企業老板的控制方式稱之為“行政式控制”，或者叫“領導式控制”。這個年代如果僅靠領導控制，是無效的。因為：
第一，你的領導不夠。哪個企業的老總會比員工多呢？所以，你不要期望著靠領導能把事情解決。
第二，領導容易官僚。就像我們成功是為了擺脫約束一樣，哪個人做了領導之后還愿意那么吃苦受累？當個領導不就求個身份感嗎？那么，有點身份感的人誰還愿意天天往車間跑？誰還愿意天天去干那個累活、臟活？
第三，不要靠領導。不要靠領導不等于不要領導，而是不要完全依賴領導。領導是抓不住細節的。例如，品管經理就不知道進料檢驗員一天到晚干了什么，他還沒有倉管員知道的多。因為每次來了物料，倉管員就要通知進料檢驗員來檢驗。所以，倉管員反而比進料檢驗員的領導更清楚其工作細節。
有時細節往往是領導不知道的。細節瞞別人瞞不住，但瞞領導一瞞一個準。那么，怎么來控制呢？來看下面這個圖。這個圖的意思是什么呢？就是我們要通過流程來達到控制的目的，而不是通過領導。
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我要控制采購，就通過前后的關系去控制他，而不是通過上下關系。
前面，是物控員控制采購，怎么控制采購？物控員決定買什么，買多少，什么時候回來，即物料購買的決策權在物控員的手里，物料購買的執行權在采購手里，把決策權和執行權分開了。我不能讓權力集于一身，權力集于一身你是控制不住的，自己管自己很難管好。
所以，要靠物控員控制采購。那么，物控員是不是采購員的領導？不是。企業的物控部經理的工資可能高，但企業物控員的工資并不高。我們在奧特龍這個企業，設了一個物控員，月工資是一千兩百元。當時老板不理解，要什么物控員呢？買物料讓采購員買不就行了？在我們的一再堅持下，他同意設了一名物控員。但三個月以后老板自己又設了三個物控員，為什么呢？因為效果出來了，控制起到作用了！
后來我們在奧特龍這個企業還設了一個位置：物料稽查員。這是中國特色，為什么叫中國特色呢？中國人講究身份感。物控員不是采購員的領導，所以，采購員心里就不平衡了，就有一些不買物控員的帳——你算老幾啊？你才一千兩百元的工資還想管我？這就是中國特色。
中國人講究你是誰，講究身份門第。為了適應這一點，我們特設了一個有中國特色的管理崗位，叫物料稽查員。物料稽查員是老板派到物控這條線上負責監督物控員、采購員的一個崗位。用中國的俗話講，他是欽差大臣。有的欽差大臣職務很低，但誰都不敢得罪他。
物料稽查員專門負責協助物控員，把非領導式管理的權威樹起來。這里，有個詞很重要，叫“非領導式管理”。非領導式就是這個物控員不是采購員的領導，所以，設一個物料稽查員，把物控員的權威樹起來，讓大家適應這個不是領導也可以管理的模式。其實，這是對人做的事進行管理，而不是直接對人的管理。
如果物控員不履行職責，如果采購員不聽物控員的，物料稽查員只要知道，立馬給老板匯報，采購員就怕。這實際上是拿著尚方寶劍恐嚇他，恐嚇兩個月就可以了，不能一直嚇下去。所以，我們離開的時候就把物料稽查員取消了，因為已經把物控員的權威樹起來了，已經讓大家知道，物控員雖不是領導，但他來管你也是正常的。
后面，倉管員又對采購員實行了一次控制。物控員和物料稽查員屬于采購員這個位置的前控制，倉管員屬于它的后控制。物料回來進倉時，倉管員要拿著有物控員簽字的采購單和送貨單與實物對照，對得上就收，對不上就不收。這也是對采購行為的控制。
我們在番禺太衛這家企業通過搞了這個動作，一個星期就查出采購員三次違規采購行為，要在以前，肯定就進倉庫了。為什么？因為那時倉管員不去管事，也無權管事，采購員買回來，倉管員沒有權力去管他。我們現在賦予他權力：你給我堵著。如此，情況大為改觀。
他要是不堵著呢？后面還有人堵他。螳螂捕蟬，黃雀在后。倉庫收的物料如果入倉以后不是訂單所需求的而形成呆料的話，物控員會檢查倉庫的，財務也要檢查。
財務還有一個職能。因為財務是憑入倉單付錢的，如果財務也有一份經物控簽字的采購單，那么，財務人員將采購單與入倉單對照，就知道該不該收。所以，倉庫也不能作弊，如果采購錯了，倉管照收，財務可以拒付，最后把倉管員、采購員一起處罰。
倉庫是第三重控制，財務是第四重控制，這叫后控制。
對采購員還有一重控制：物料采購回來之后，品管員要檢驗質量合不合格？合格品是多少？所以，品管員對采購員的行為也是一重控制。
倉管員、品管員是不是采購員的領導？都不是。
我們在這里搞的控制都是非領導式控制。在企業里面做管理一定要懂得非領導式管理，只懂得領導做管理，企業是沒有那么多領導的，要懂得讓他們相互制約。
還有一重控制：品質合格率、采購及時率最后交給人事部門后，人事部門可以對采購員進行考核，考核也是對采購員的一重控制。所以，品管員檢查物料合不合格的那些資料不能丟，用來考核合格率。既可以考核采購員，又可以考核供應商。
毫無疑問，這里講的物控員、稽查員、倉管、財務、人事、品管都不能算采購的領導，但他們對采購員的行為都有控制權，這六重控制都是非領導式的控制。
采購員還有一個人管，那就是采購主管或者采購經理。這個人是天經地義管他的。所以，一個采購員受到了七重控制。
我們在奧特龍就是這樣來控制物料的，物料成本立即下降，物料采購及時率立即上升。原來的物料采購及時率是18%，我們去了一個月就上升到70%。物料一到位，車間產能就大幅度提升。
所以，千萬別把我們工廠的管理問題看得那么難，抓住對人的行為的控制，找到有效的控制方法，就能基本解決。
前述是對采購的控制，那么，對倉庫、車間的控制也是如此：利用流程前后的關系，將一個崗位置身于一張網中，使得這個崗位中一切自由散漫的習慣和自行其是、隨心所欲的行為都被一網打盡。
我們這個工廠網狀控制圖跟傳統的組織架構圖相比有什么區別呢？
第一，它是封閉的，就是任何一個動作發出來收回去是有始有終。傳統的組織架構圖是散的，到了下面就空了，有人說它像魚叉。我們這個圖則像漁網。那么，是漁網網得魚多還是魚叉叉得魚多呢？當然是漁網網得魚多。
我們的工廠網狀控制圖，把崗位與崗位之間連起來，形成一個連環，環環相扣，相互控制。
第二，整個工廠所有部門在這個圖中分成了兩大模塊：一大模塊是以采購、倉庫、車間、業務為主體的被控制部門。就是說，解決工廠的生產管理問題，得首先把采購、倉庫、車間、業務下單這四個環節牢牢控制住。把這四個環節控制住了，生產管理問題的百分之八十到百分之九十可以解決。
另一大模塊是計劃物控部、品質部、技術部、人事部、財務部，這五大部門屬于控制部門。
把工廠的部門先分成兩大模塊，一大模塊是實施控制的，一大模塊是接受控制的，
一定要這樣分。意思是，如果你想強化管理，你不要想把所有部門同時強化。因為任何好的想法最終要靠人去落實。所以，一開始要把品質部門、技術部門、人事部門、財務部門特別是計劃物控部門的權威樹起來，一開始不要拿它們動刀子，否則，沒人幫你。如果你一個人面對所有的人，那就完蛋了。很多大企業出來的人到了中小企業后經常犯的錯誤是，訂很多制度，每個部門他都砍上一刀，結果，他死得比誰都快。
財務部還可以放到后面，為什么？財務是最難解決的問題，可以放到最后面。首當其沖的是計劃物控部，把計劃物控成立起來，讓它很好地運作起來，然后在品質部、人事部等部門配合下，對采購、倉庫、車間、業務下單這四個環節進行牢牢的控制，你的管理問題有百分之八十能得到解決。百分之百不可能，因為還有更復雜的東西。
采購、倉庫、車間和業務下單問題解決得差不多了，然后再來解決品質部門、技術部門、人事部門的問題。到了第三步，再來解決財務部門的問題、成本的問題。它有一個循序漸進的過程。
既然我們不是靠領導、憑身份在做管理了，那是靠什么？靠流程！
ISO做了那么多流程，我們按流程做了嗎？沒有！所以，還有一點提醒大家，我們這種管理模式有個核心思想：這種管理不是靠領導了，不是靠身份，而是靠規定。
權力有兩個來源：
第一，他是上級身份他就有這個權力。父親就可以打兒子，那是不需要制度的，潛規則中，父親是上級，有打兒子的權力。
為什么領導式管理不需要制度？因為領導式管理靠身份就行了。所以，領導式管理和制度是矛盾的，領導式管理是不要制度的。你的企業有那么多制度為什么實行不了？就是因為你搞領導式管理。搞領導式管理，又搞制度，那是自欺欺人。
權力的第二個來源是：規定。
解放軍軍營的門口有塊牌子，叫“衛兵神圣不可侵犯”。你是司令員也要把證件拿出來讓衛兵檢查，司令員和衛兵比，誰的職務大？毫無疑問，司令員的職務大，但衛兵讓他拿證件他就得拿，為什么？規定！衛兵的權力是規定賦予的。
所以，我們這種非領導式的、流程化的管理模式，需要企業有很多規定、流程、制度等等，這還不是最重要的。最重要的是企業要有一種尊重規定的習慣、文化，這不是一天、兩天養得成的。
企業到底有沒有尊重規定的習慣和文化，是決定這種模式能否運作的關鍵。要想按這個模式做，我們自己就要愿意受約束。其實，一個企業最不愿意受約束的就是老板。因為企業是他的，他辦企業就希望自在，他為什么不打工？他為什么不替別人做？為什么他要自己創辦個企業？他就希望自己能自由自在的生活。我們辦企業的終極目的是追求自在，這與我們管好企業的必須的手段——受到約束發生了矛盾，我們該怎么辦？只能暫時放棄自由的享受。
“必須暫時放棄對自由的享受”這句話，對管理者而言也是同樣成立的。很多的管理者之所以辛苦讀書，跳出“農門”，闖蕩市場，歷經磨難，不就是希望自己的日子能夠風光體面、自在瀟灑嗎？他們哪里愿意受約束？所以，對于他們，只有靠強有力的控制讓他們放棄暫時的自在，讓他們明白，這一切是成功者必須付出的代價。
一定要知道，管理者的最后敵人就是自己，自己能不能戰勝自己？能不能戰勝自由散漫的天性？你如果戰勝了，企業就好管了；如果沒戰勝，就永遠也管不好。
管理沒有那么多奇妙的招術，管理就是把不受約束、自由散漫的習慣慢慢改掉，堅持改下去。張瑞敏說過：抓反復，反復抓，一抓到底。我們應該針對自由散漫這個毛病抓反復、反復抓。什么叫抓反復？你抓了以后它要反復的。什么叫反復抓？它反復了以后你又抓，不知疲倦地抓、抓、抓，抓得那個自由散漫的人徹底放棄為止。張瑞敏一句話：一抓到底，事情就解決了。
