只有降低標準，才能統一標準；只有統一標準，才能完善標準，這是企業進行標準化管理的唯一模式。
首先不是改善指標而是穩定指標，確定指標，讓指標不要動來動去，哪怕是個不好的。比如說，我們的出貨準交率只有30%，我們首先要想到這是不是真實的，而不是這個指標到底好不好。我們說采購周期是15天，你應該首先想到的不是把它變成10天，而是把這15天定死。生產周期20天，你不要一下子想把它變成15天，我們需要做的第一件事是定在20天上。把一件事先定死，然后再改善它。我們現在是還沒有定死，就想去改善，這樣做事做10年都沒有用。因為你逮不著對象，現在我們開始明白研究不確定性對我們工作的指導意義了吧。
吃透了這個理論，我們可以設計很多動作。比如，在選擇供應商時，我們寧要一個確定的“差”，也不要一個不確定的“好”。一個供應商有時候3天就送貨來了，很快的，但是有時候他8天、10天才能送來貨，那我寧可要一個采購周期是10天的供應商，他從來沒有在3天內能送貨，但他穩定在10天，這好得多，這更是我們要的。
從實際管人的角度來說也是這樣。假如你的手下偶爾有一天干得特別好，但是你不知道那一天他會發什么神經，后來就不干了，打架了，你希望管這樣的人嗎？沒有一個人可以擔當管好這個人的角色。而一個不是那么優秀的人，但他穩定正常、發揮正常，你說你愿意不愿意管他？愿意！因為你管得住，他的能力不行，你可以改變他的能力；他的心態不好，你可以調整他的心態。遇到一個情緒很波動的人，你就麻煩了，你說他不好嗎？他突然好得不得了，但你無法把握他。所以大家知道，真正的管理很反對情緒化，就是這個原因。
我們做管理要有一個堅定的信念：就是先固化再優化。固化做不到你不要期望優化，你只要沒有固化的底子，你的優化就是無源之水，無本之木，是沒有用的，你做很多優化的動作最后它沒有一個載體，它沒有辦法附著在什么上面。很多企業成功的做法就是這樣的，像華為的任正非，他有一個很明確的概念：固化、僵化，才談優化。日本的企業很死板的，現在提倡自主管理是因為它經過這么多年的很死板的管理，然后才開始調動人的積極性，成立各種小組，它當初不是這樣的。西方式的管理，現在談人性化，但是大家知道泰勒時代是怎么搞的嗎？泰勒時代是每一個動作都規定到位，泰勒研究鏟一鏟煤，這個鏟子應該有多重，這個角度應該多大，鏟子的木把有多長，腳應該怎么站，都定得那么死。
我們的工廠處在別人的早期，你學人家現在的是學不到的，還是老老實實學它當初的做法吧。
我們為什么那么強調固化對付可惡的不確定呢？
我們要對付這些不確定，唯一的辦法就是定死它，讓我們的人在里頭無所作為。就是說，你不要動什么腦筋，就這樣做，不要把事情搞得更糟。很多事情都是人搞糟的，中國有一句俗話“世上本無事，庸人自擾之”，很多的管理問題最后發展成一個惡性的東西，就是因為人在里面推波助瀾。那么，推波助瀾的前提和條件是什么呢？就是因為事情不確定，因為每個人在這里面都可以做一些東西。所以，最好的辦法是讓我們每一個人完全按規定的做，定死它。
我們做管理變革到了兩個月，企業往往會產生一個疑問：這樣做下去，到底會給我們帶來什么呢？我們有一個項目在中山南朗，客戶名稱叫莎麗衛浴。我們是在2005年1月開始做的，做了三個月后，老板動搖了：紅旗到底能打多久？后來，老板利用“五·一”節的5天時間，在家里把我的《老板的革命》、《企業的革命》仔仔細細地看了一遍，特別是《企業的革命》。最后他堅定了一個信念：就這樣做下去。“五·一”節過后一收假，他立馬宣布了一個決定，把權力全部交給我們歐博老師，“權力”指獎罰、升遷、用人方面的。他在大會上說：“我們不要再探討應不應該、值不值，我們現在只探討怎么做。”他還講了一點：“歐博老師從此以后可以不經過我直接處罰你們。”這一點很重要，到了6月份，各種效果就出來了。
在項目進行到3個月的時候就是一股信念在起作用，信念來自什么地方？來自于他仔細研究你的東西，是不是有前因后果，你是不是有一套很充實的理論，那個時候是很容易動搖的。最后項目做完以后，莎麗門口掛了一塊牌子，上面寫著：廣州歐博企業管理研究所莎麗實驗基地，這是應老板的邀請掛上去的。他說：“你以后有什么想法就拿到我這里實驗。”可見，很多東西就在于你的堅持，你堅持還是不堅持就看你的信念如何。堅持就是固化——信念的固化。
具體做法從三個方面著手：
第一，企業文化的改造。一句話：打假。企業的人愛講假話，而且大家都還習以為常、見怪不怪。
你問采購員：“催供應商了嗎？”他說：“催了，我一天打了三個電話。”你打電話問一問供應商，看他到底打了多少個電話，充滿了假話。
我曾經問一個企業的倉管員：“倉庫里還有多少料？”他說：“沒有，要該買了。”我說：“真的沒有了嗎？”他說：“我到倉庫里再看一看。”他到倉庫里看了之后告訴我：“還有。”他被人嚇一嚇，就嚇出一個準確的數字來。
見過這樣的管理嗎？恐嚇式的管理。MBA沒有辦法把這個寫到案例中去，因為很荒謬。我們要學會這一招：當你的下屬說這樣那樣的時候，你問他：“真是這樣的嗎？”就能解決一半的問題。這是奇門怪招，為什么？專門對著這些人的習慣來。如果我們不了解“不確定”的危害，打假就顯得是一個輕描淡寫的動作。
假如關于“不確定”的理論成立，那么打假就非常必要，假是禍根啊！為什么？假的和真的在一起，你說你能確定嗎？沒有一件事情可以確定。只要這個企業假和真是攪在一起的，你分不清哪是真哪是假，這個企業就沒有一件事情是可以確定。所有的不確定，都會使我們大量地增加成本。所以，必須見假就打。
我們歐博有一個原則叫做“知行合一”，你可以犯錯誤，但是你不能講假話。你犯錯誤，如果是能力問題，不處罰你，但是講假話，哪怕是簡單的一句話，處罰很重。因為假對工廠的危害太大了，不是你們想象的那么很小的危害，是禍根，深層次的危害。企業家松下幸之助先生提倡人的秉性的核心一條就是率真，這是工廠和其它企業的最大區別。
很多老板做貿易可以，做工廠就做不得。我到順德遇到一個做鋁材的老板，他做貿易賺了一千萬，他看到別人都有工廠，很風光，他也想過癮，結果，他拿出自己的一千萬，再借了二千萬，搞了一個像模像樣的廠區。我去的時候問他：“你的寶馬車呢？”他說：“為了發工資，抵押出去了。”
一年不到抵押了寶馬，他就不明白。他說：“我做生意不行嗎？這么多年我做的好好的。”我說：“你知道做工廠和做貿易的區別嗎？”
做貿易要虛，不虛是傻子。明明不行，你要把客戶兜得團團轉。做貿易是作用于感覺系統，而做工廠是作用于實操系統。你感覺再好，你盡管營造了一個很好的感覺，感覺物料3天可以回來，結果30天還沒有回來，最后還是要露餡的。
很多老板在管理上一個很大的困惑是什么呢？用貿易型的思維在管理工廠，舉步維艱。因為兩種文化對不上。我在深圳遇到一個家具廠的老板，他跟各地的供應商特能忽悠，但是做工廠就出問題，他把市場搞得轟轟烈烈，但是就出不了貨。他說：“我現在根本不愁訂單，走一圈，訂單大把大把地就拉回來了。”因為忽悠就可以。
這與做工廠就是兩碼事。做工廠非常強調真實，做貿易、做娛樂這都是忽悠的活，或者說感覺系統比實際的更重要，但是做工廠絕對不行，因為工廠的產品是一件一件做出來的，貿易一個訂單可以做一個億，工廠做一個億要多少個人、多少個動作、多少個物料、多少個加工過程疊加起來的，這么多的過程都必須實實在在的完成。
為什么企業那么有那么多人喜歡做假：有人攪局，有人掩蓋，有人在混水摸魚。因為不確定對企業不好，但對個人有時很好。有的人就靠不確定活著，有的人還故意增加不確定，因為不確定讓你永遠找不到他的責任。
第二，統籌監控。具體就是成立計劃部，為什么成立計劃部？讓整個生產運作盡在掌握之中，減少生產運作的不確定性，這是減少不確定性的機構上的保障。
計劃部門是用來做什么的？它是通過強化控制來降低不確定性的，我們為什么在很多項目上強調這個部門，就是這個目的。很多企業對計劃物控部門的理解不是我們這個樣子的，他們都期望計劃部門一設，準交率立馬提升，這是幻想。沒有對生產運作強有力的控制權，就不可能使整個生產運作穩定下來，就不可能有產量和交期的實質性改善。
計劃部門具體怎么運作呢？
在操作上我們首先從解決物料著手，因為物料是死的，比解決人的問題來得容易，千萬不要輕易地動人，但并不是就不改造人。歐博改造人是很特殊的，是通過做事來改造人的，決不會直接與人攤牌，除非到了非常時刻，對方頑固不化，阻撓管理變革。當然這只是一般規律，并不代表所有的項目都如此。在工廠，物料成本占總成本至少一半以上，所以，相比人工成本設法降低是比較容易的，抓住物料就是抓住了變革的切入點，那么怎樣控制物料呢？
在請購環節要設置一名物控員，物控員不是一個文員，他要將物料這條線全部控制起來，物控員相對做事的采購員、倉管員、車間工人來說是管事的人，這是為了做和管分離、決策和執行分離、執行和監督分離。
采購是做事的，物控是管事的，采購什么，采購多少，什么時候采購回來，由物控決定。如果沒有物控，采購也能買物料，那么物控的作用是什么？就是做事和管事的分離，就是相互制約。一旦建立一個相互制約的機制，就能把事情控制住。
物控如何控制倉庫收料？物控員給倉管員設計表單，倉管員收料時一定要將送貨單與采購單核對一致后才能收料，有的倉管員收料時連送貨單沒有也照樣收貨，他以為是不用付錢的。所以物控控制倉庫，不是現場控制，而是憑表單來控。如果倉管員不按規定做怎么辦呢？亂收、多收怎么辦呢？假如物料不是生產用的，久而久之就會出現呆料，對呆料進行檢查、對呆料進行控制，就能約束倉管員的行為。當然還可以通過財務將入倉單與采購單對照檢查的方式控制倉管員的行為。如果倉管員不按采購單收料，入倉單與采購單就對不上，就以此處罰和約束倉管。
領發料怎么控？物控員憑單據來控制，生產指令單上就規定領料的數量，車間和倉庫根據各自的生產指令單核對后進行領發料，這樣領發料就控制住了。
車間做完產品后物控員根據領料單、退補料單、成品入倉單就可以核算生產每張訂單耗用的材料成本，這樣，在物料線上從頭至尾都有物控員的影子。
在物料控制線上，還設置了物料稽查員這個崗位，配合物控員的工作，同時稽查物控員的工作，因為他直接對老板負責。整個物料控制的依據是制定標準，每個動作都有標準，采購憑采購單，采購單制定的依據是物料需求計劃，倉庫收料憑采購單和送貨單，車間領料憑生產指令單或套料單，各個環節相互制約，哪個環節出了問題，物控追究相關責任，這是物料這個環節如何做到從失控到受控的過程。
另一個是生產計劃控制。生產計劃控制的第一步是訂單評審，訂單評審起到什么作用？就是對訂單進入的控制，這既是對外部的控制，也是對內部的控制。訂單評審時各個相關人員要簽字，簽字就要承擔責任，這是對內的控制；訂單評審中審核客戶的要求能否達到以及客戶的信息是否完整準確，同時約束客戶不能隨意更改訂單，這是對客戶的控制。
對訂單執行怎么控制，在訂單執行中最大的失控是車間自作主張，生產什么，什么時間完工，都是車間自行其是，生產計劃只要求產品完工日期，每個車間什么時候做，做多少，也是根本沒人管，根本就不是生產計劃，而是出貨計劃。沒有對生產過程的控制，當然也就不會有好的結果，生產交不了貨，往往不是因為時間不夠，而是每個環節都沒有控制。
這里有一個企業的例子，2005年6月下的單，交貨期是9月底，時間上完全能生產出來，但到了交貨期，貨還沒有生產出來。老板就追究責任，業務部的人說我早就告訴計劃部了；計劃部的人說我早就安排生產了；生產部的人說，車間去領料，倉庫經常欠料；倉庫管理員說，料都沒回來，你叫我發什么給車間；采購員說，供應商不送來，我有什么辦法；供應商說，你們經常欠貨款，不想跟你們做生意了。責任追到最后追到了老板的頭上。 ?
這個工廠天天發生問題，但誰都沒有責任，管理人員能把問題都推出去。后來一查生產部門，生產部門真是自以為是。比如說，安裝燈需要十天的時間，30號要出貨， 20號才開始安裝，根本不考慮異常情況；比如欠料，報廢率萬一比較高怎么辦？這些異常一出現，生產就沒有辦法。
所以，一定要進行控制，用生產計劃來控制。但目前的生產計劃能對生產進行多大程度的控制？準確地說是沒法控制，因為物料沒回來、設備壞了、人員不夠、工藝本身不成熟等等都會導致問題層出不窮，導致生產計劃形同虛設。一方面，計劃部在做生產計劃，另一方面，生產部門根本不按計劃走，完全變成了現場決策。出什么貨沒人知道，工廠像個黑箱子一樣，訂單丟進去，出來不出來，什么時候出來，出來多少，沒人知道。
現在的問題是：不控制、不定死不行，因為定死是我們的方向，但傻傻地定死，車間沒法做，那么怎么辦呢？我們能不能采取一個折衷呢？能不能在月計劃、周計劃這樣一個指導性計劃的情況下再來一個定死的指令性的計劃呢？這就是我們提出冷凍計劃和滾動計劃的原因。
冷凍計劃、滾動計劃在生產管理里是一個常規動作，但是怎么把它落實到位，卻并不簡單。
我們改變一下思想，一個月的事情定不死，甚至一個星期的事情都定不死，因為定死了，沒法做，一出現意外怎么辦？那么明天的事情能否定死？今天定明天，行不行？有些人說，還定不死。那你就不用做了，你的管理就不用做了。到了晚上你都不知道明天要做什么，都出現很大的變數，你還做什么呢？
請大家注意，我們的思維方式就是一定要定死它，一個月、一周定不死，明天總能定死吧。因為我今天一定知道明天有多少設備可以用的，一定知道明天哪些人請假，一定知道明天要做的產品的物料回來了沒有。你連今天都不知道明天物料回不回來，那你明天就不能安排生產了。所以，不管怎么說，今天我可以檢查一下設備、人員、物料等有哪些到位了，然后我把那些到位的選出來，我就可以確定地告訴車間你明天就做這個。
有人說：你今天把明天的東西定下來有什么意義呢？很有意義。因為有幾點：
第一，增加了一個動作。就是明天做生產以前，今天全面地檢查一下明天要做的訂單各種要素到位了沒有。很多工廠就缺這個動作，到了明天去領料才發現沒有料。我能不能頭天晚上檢查一下？頭天晚上查出來沒有，明天就不要安排了。你明天早上領料時發現沒有物料，意味著車間的工人至少要等半個小時才能重新安排，這樣一來，就不是半個小時，就是一個小時。天天都這樣，會浪費多少工時？
我們到有的企業就增加一個動作——在頭天下班的時候先確認一下明天的訂單物料到了沒有，而且一個一個檢查一下，這個動作本身就減少了第二天等待的時間浪費。
把明天定下來很有意義，今天我就可以檢查到底缺什么，至少避免明天領料的時候沒有物料、臨時換單、工人等待。有的企業車間竟然出現這樣的事：第二天領料發現沒有，詢問計劃部，計劃部說這個單先不做，換做另外一個單；但領料時發現，那個單的料也沒有。一個上午基本上就是換單領料去了。這是真實的情況，何苦呢？增加這個定死的動作就讓我們在這個之前做了一個全面的檢查工作。
第二，計劃部門把它全部確定了之后，就可以對車間實施一個嚴格的管制。
既然各種要素都到位了，那么，你明天就必須按時生產。此時，計劃的權威性就有了。做任何事首先是權威，起碼建立了計劃部門這個培養權威、行使權威的機構。很多企業計劃部門沒有權威，車間根本沒有把計劃部門當回事。現在我這樣定死以后，計劃部今天至少可以命令你明天必須這樣做，因為我檢查了，全部到位了。所以，這是樹立計劃部權威的一個很好的方式。
冷凍計劃里面有一種思想：萬事一定要在之前檢查。我們現在做工廠管理，總是在做的過程中不斷地出問題、不斷地糾正、不斷地檢查，這樣浪費的時間和人力是非常之大的，你不理解這一點，就會走錯路的。
現在，明天的可以完全確定下來了，那么后天的不能100%確定，確定80%行不行？因為后天的變動因素又有了，只確定80%，20%我不定死它，有活動空間，可以允許插單，但不能隨便插，肯定要老板批準。這樣做起碼讓車間不能為所欲為，只要車間為所欲為，事情就會越來越糟，就是因為人的因素不確定，情況會越來越糟。
大后天時間間隔更長了，變動更多了，我定50%行不行？這就是冷凍計劃的意思：不管怎么樣，不管你現在跟我講什么，我總能想辦法約束你，總之，我不能因為你找很多借口，就奈何你不了。
控制這種形式、這個思想我們一定要貫徹。這是管理專家對變動性非常大的企業提出的一種管理模式。
很多管理人員沒有吃透它的精神，它的精神是什么？不管怎么樣我都想著法子讓控制滲透進去。
假如今天是20號，21號的生產任務被100%定死了，22號的被定死了80%，23號的被定死50%。到了21號的時候，我把22號的定死，原來是80%，現在是100%。原來定的23號是50%，我現在把它定死80%，24號納入進來了，把它定為50%。這就是滾動計劃，這種計劃，就兼顧了變動和控制。那么依此類推，到22號怎么做就很明白了：定死23號，把24號定80%，把25號納入進來，25號以后的不用管了。這種模式最大的好處是我們可以提前打量，提前一定要確定各種東西到了沒有。
我們在奧特龍不是今天定明天，而是提前3天，就是說在18號就100%確定21號的，告訴計劃物控部在18號要看21號的訂單各種要素到位了沒有。一定要堅持一個指導思想，就是我們提前檢查各方面的工作，能定死的就把它定死下來。就這么一個提前的檢查，就能使我們的生產管理的效益大幅提升。
我們在奧特龍搞這個動作的時候，讓它的產量提升了30%。當時老板很猶豫，我們在8月份甚至失敗過一次。后來老板說一定要執行，國慶節后再次執行，并加了一些獎勵動作，完成任務的怎么獎勵，不完成的怎么處罰。很多班組當天就拿到了幾百元的獎勵，他們就開始按照這個做了。
按這個冷凍計劃的要求，如果物料不回來，比如我們以為明天的物料一定會回來了，定死了，如果到了明天真的回不來怎么辦？按滾動計劃的要求，全廠停工，不要去變它！這就是冷凍的意思，神圣不可侵犯！奧特龍搞了一次，采購員再也不敢玩忽職守了。
這個企業老板很厲害，一個物料沒有回來，我們問他怎么辦？調單還是不調單，老板堅決地說：“不調！”大家全停在那個地方，就看采購員怎么辦。那一天對采購員來說猶如度日如年。堅持下來以后，他再也不敢亂說話了。為什么呢？不罰他一分錢，全廠關注他，他真的難受。最后兩個月下來產量提升30%。這意味著一天的產量增加了幾千臺。
所以，有的時候真是一種信念，做管理、 做變革是要有信念的。冷凍計劃再次說明了什么叫控制。不能全盤控制，也要控制它的局部；不能長期控制，也要控制它的某一天，總之不能放任自流。
第三，數據化、標準化。數據化為什么能降低企業的不確定性，因為一個事情如果用模糊、感性的語言來描述的話，我們往往會認為差不多。“差不多”恰恰是一個不確定性的描述。首先要做到描述的確定性，所以，我們指標的改善首先不要說到底好還是不好，而是究竟是多少，準確的數據是多少。
我到偉頓公司去，老板說他的準交率是90%，我摸過底，告訴他是45%。他的90%是怎么來的？是憑感覺，他覺得大概就是這個樣子。我的45%是統計出來的，他感覺是90%，所以他不著急抓這個事，如果他知道只是45%，那就不得了了。他這個90%是感性的描述，我這個45%是統計出來的，是數據化的描述。
數據化的描述就能把問題給抓住，所以，我們要做好的第一件事，不是改善數據而是建立數據系統。為什么建立一個數據系統？因為只有數據化的描述才能避免不確定性，才能增強我們的確定性。企業的人為什么做不好呢？因為他對不確定沒有深惡痛絕的認識。所以，我們認為不管指標好還是壞，首先要把指標到底是多少確定下來。
其次，是標準化。我們到企業除了數據化的工作就是標準化工作。標準化是針對非標準化而言的，非標準化就是五花八門，五花八門就是不確定。標準化就是直接導致確定，降低和消除不確定性的。一句話，定死你！我們到企業為什么前期做稽核呢？就是看你按不按這個做，使你養成讓你這樣做你就必須這樣做的習慣。這種習慣的對立面是各行其事和隨心所欲，企業要治這兩個怪病。
怎么治它？要治到根上去，讓他養成一個確定的做事的習慣，就是標準化。告訴他，你就得這樣做。我們很多老師都不知道標準化工作的真正目的，搞了個流程就以為是比流程。其實我們是在企業下了一個猛藥，讓從此以后到企業的人都知道，啥事都不可亂來，都有章法。章法是什么？是確定。大量的流程導入這種意識，然后通過大量的稽核落實這種觀念。
很多企業搞流程搞得熱火朝天，搞稽核隨心所欲，認為流程搞了，稽核不稽核是他的事情，根本不檢查。你這個工作不檢查，你就不用做。因為我們的目的不是你的工作本身，是你的工作要養成一種確定的習慣。只有什么才能確定？檢查！所以，我們強調稽核和檢查那么重要。因為只有把這兩個環扣起來，一個環是定規定，一個環是搞檢查，只有這兩個東西套起來才能解決一個確定性的問題。
標準化包括表單和流程。
第四，學會辯證思維，循序漸進。當你做出一個流程、制度、規定的時候，怎么才能讓它真正地被執行呢？要讓它真正被執行，有一個理念很重要：形式重于內容。這是操作了很多項目，在很多流程、制度的推動過程中我們深切感悟出來的。
形式重于內容是什么意思？就是一開始我們要把一個流程、制度先推出來，不管它有沒有用，不管它能不能提升產量，不管它能不能提升業績，先把這個形式堅持下去，甚至不管他理不理解都要堅持。
我們讀了那么多書，是先有記憶還是理解？小時候你背唐詩“鋤禾日當午，汗滴禾下土。”你懂了嗎？你根本不懂它的意思，爸媽教你，你就跟著念。這是學習知識的規律，一個心理規律，一個接受事物的規律，凡事都是從死記硬背開始的。毛主席語錄有很多我小時候是不懂的，“一不怕苦，二不怕死，排除萬難，去爭取勝利。”你說七、八歲哪懂這是什么意思，但是天天念，天天念，念著念著慢慢就懂了。
這是個認識規律，凡事都是從你覺得沒有意義和價值開始的。但是，一定要把它裝到腦袋里去，它是一個筐，有了這個筐，啥東西才好裝。連筐都沒有，你腦袋里有再多的理解最后都裝不進去，結果，沒有一樣東西能夠成形。所以，形式是一個筐。有了形式這個筐，內容才好往里裝。我在推行很多東西的時候，就說：不要講價錢，你給我做，做！做！做！你自然能做出一些東西來的。所以我說：“沒有最好，只有更好。”從不好的開始，從低標準開始。
大家首先要知道，我們做流程、制度的目的是什么？是為了達到控制，是為了規定，是為了確定標準。就是一個統一的概念，就是把我們的做法統一起來。
既然是為了統一，就不要先找那個最好的，而是先把它統一起來。這個社會的規律是統一在低的標準上，還是統一在高的標準上？肯定是統一在低的標準上。對于中國的政治制度，有些知識分子自以為是，老提出自己的想法，其實中國有十億農民，一千萬知識分子能跟十億農民比得了嗎？所以，這個政治制度首先必須適應農民這個階層。他們想些什么，他們需要什么，他們愿意怎么樣，這些才是這個社會制度的前提和標準。
任何一個社會都有一些傻子，都有一些自命不凡的人，往往走上斷頭臺。為什么？他不知道社會的規律就是這個樣子，任何一個東西它首先統一在低水平、低素質的人身上，你水平太高了，你就脫離實際，自討苦吃。
這個社會的規律我們要掌握透，理解認識的規律、社會的規律、學習的規律。只要一群人在一起，它就肯定統一在低素質的人身上。所以，我經常對我們歐博的咨詢老師說：你要懂得平民化，平民化就是哪怕你不是平民，你也要打扮一下，跟那些水平不高、素質不高的工人們差不多，然后攪在一起，你就能改變他們，你就能真正解決問題。你天天在辦公室坐著，在講臺上講的頭頭是道，企業是改變不了的。所以我們有一個規定，老師們在辦公室不能超過兩個小時，超過兩個小時要處罰，全部到車間去。
平民化是管理的一個很重要的東西，因為平民化意味著在低標準上去運作、去統一。
再講一個例子，鄧小平先生很有智慧，他最大的智慧就是搞了一個一國兩制。一國兩制是典型的在低標準上統一的偉大的實踐。香港是資本主義社會，大陸是社會主義社會，這兩個制度誰更優越？根據共產主義的學說，社會主義是資本主義的更高階段，所以，大陸的更優越，但為了統一，我們就搞一國兩制，統一了再說。鄧小平提出一國兩制，真是一個智慧。鄧小平的偉大在什么地方？他知道先統一了再說，統一在哪里？統一在低標準上。
無論政治、企業、個人，都有一個普遍的規律存在：只要是一群人在一起，你要把他們統一起來，一定是在低標準上才能開始運作，低標準意味著不可以強調這個東西本身的完美。
我去企業經常碰到企業的管理人員動不動跟我們比流程，我說你比這個有什么意思？你執行了沒有？你做的流程是很好，但都沒有被執行。我們做的一般般，但我們能不折不扣地一步步地執行。只有搞得不那么高深，大家才知道該怎么做，這才是最重要的。
凡事要循序漸進，先定一個不怎么樣的標準，然后堅持它、改善它，起點一定是看起來不起眼的一個標準。
很多老板現在很風光，開著寶馬車，動不動高爾夫，不是美國，就是歐洲，但起點在哪里？起點可能是家具廠的打工者，扛著木板滿世界跑。我到深圳遇到一個老板，他現在有3個億資產了，他當初就是這個樣子的。
所以，凡事都是從低起點開始，堅持做下去就有了意義和價值。就像背唐詩，你不要跟他天天講這是什么意思，就讓他天天背，他傻乎乎地背，最后他就懂得很多了，唐詩就裝進去了。唐詩三百首，誰都是這樣背下來的，古代那些文化的東西更不用說了，記住：死記硬背，形式重于內容。
