1、標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)。我們企業(yè)要倡導(dǎo)一種什么樣的做人做事的風(fēng)格，要有自己的企業(yè)判斷人好壞的標(biāo)準(zhǔn)，不要僅僅從做事上判斷，要從做人上判斷，不要把社會(huì)上通行的拿來用，社會(huì)上通行的在企業(yè)里沒有什么意義，得拿出企業(yè)特殊的東西來。我們調(diào)研的時(shí)候要調(diào)研企業(yè)文化：對(duì)這個(gè)企業(yè)老板的個(gè)人性格、價(jià)值觀，對(duì)高層的價(jià)值觀、心態(tài)都要做調(diào)研。為什么？因?yàn)檫@些直接影響著企業(yè)的風(fēng)氣和用人的態(tài)度。
2、教育系統(tǒng)。就是長(zhǎng)期的持之以恒的對(duì)員工實(shí)施教育。教育最主要的形式是會(huì)議，很多企業(yè)在這個(gè)地方是很大的空白，有的企業(yè)13年一個(gè)會(huì)議都沒有開過。企業(yè)里要提倡一些教育思想的會(huì)議。企業(yè)管理最大的失誤就是不關(guān)注人的思想，開會(huì)就只講出貨、質(zhì)量等等，這些都跟錢有關(guān)，就是不講跟人有關(guān)的東西，你把人給忽視了，錢也賺不上。其次就是系統(tǒng)化的培訓(xùn)，我們現(xiàn)在做培訓(xùn)時(shí)很糟糕的，你的企業(yè)應(yīng)該有自己的培訓(xùn)教材，應(yīng)該有系統(tǒng)的培訓(xùn)計(jì)劃，應(yīng)該讓自己的理念灌輸在自己的員工身上。
3、評(píng)估系統(tǒng)。實(shí)時(shí)地評(píng)估企業(yè)特別是高管在自大、強(qiáng)勢(shì)、幫派、特權(quán)四個(gè)點(diǎn)處在什么狀態(tài)，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)處理。企業(yè)在人際關(guān)系、對(duì)員工的關(guān)心程度、企業(yè)的公平性、員工的前途感四點(diǎn)處在什么狀態(tài)，做出及時(shí)評(píng)估和較正。沒有前途就是大家普遍對(duì)企業(yè)失去信心，這種風(fēng)氣蔓延你就沒法管了。
這三個(gè)方面都是人力資源部門在主導(dǎo)，考核、薪酬只是一個(gè)技術(shù)性的工作，這樣才是很重要的思想性的工作，很多人力資源的經(jīng)理不懂這個(gè)，無非就是定一個(gè)考核方案、一個(gè)薪酬體系。
最后我把教育式管理的三種方式介紹一下。按照中國(guó)傳統(tǒng)的說法，任何事情有三個(gè)方面：正、反、合。
正，是樹榜樣。榜樣是標(biāo)準(zhǔn)，把我們企業(yè)那么多的理念和標(biāo)準(zhǔn)故事化、人物化，化成一個(gè)個(gè)具體的人，每個(gè)月推出一批。國(guó)營(yíng)企業(yè)在這方面做的是很好的，它評(píng)出的勞模一輩子就得按勞模的標(biāo)準(zhǔn)要求自己了，一個(gè)企業(yè)有幾個(gè)這樣的人按勞模的標(biāo)準(zhǔn)要求自己，就會(huì)帶動(dòng)一群人。
反，就是找問題。這個(gè)企業(yè)只要出現(xiàn)任何不良苗頭，核心管理人員出現(xiàn)自大、強(qiáng)勢(shì)、幫派、特權(quán)苗頭時(shí)就要解決，不要讓它長(zhǎng)大 ，否則你就要有很大的損失。怎么才能知道？要經(jīng)常性的評(píng)估，去尋找蛛絲馬跡。一個(gè)人搞幫派總有一些蛛絲馬跡要露出來的，比如說，一個(gè)四川人提拔的領(lǐng)導(dǎo)有些是四川人，如果被提拔的里面有能力差的，就說明他有搞幫派的苗頭了，你就要制止他，否則最后他形成勢(shì)力的時(shí)候你勸他就勸不過來，你損失，他也損失。因?yàn)樗谀愕钠髽I(yè)做的職位很高，你不得不忍痛割愛。做老板的要天天注意你周圍的人是不是走在你想要的那條道上。
合，就是培訓(xùn)，是常規(guī)性的控制，企業(yè)每個(gè)月要有幾次這樣心態(tài)課的培訓(xùn)。
這三個(gè)方面長(zhǎng)期的抓，不同的人進(jìn)去，同樣的人出來，經(jīng)過不斷的輪回，這樣企業(yè)的人都會(huì)越來越接近標(biāo)準(zhǔn)化，這樣我們就做到了對(duì)人的標(biāo)準(zhǔn)控制。
制度化管理的三個(gè)要素是：標(biāo)準(zhǔn)、制約、責(zé)任。
教育式管理同樣有三個(gè)要素：標(biāo)準(zhǔn)、溝通、共識(shí)。榜樣是正面的標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)也是無言的溝通，問題是反面的溝通，培訓(xùn)是常規(guī)的溝通，然后尋找共識(shí)、同化，成為一個(gè)有共同理念和信念的團(tuán)隊(duì)。這條路當(dāng)然很艱難，但走好了你的企業(yè)會(huì)很扎實(shí)。
這兩個(gè)模式最大的區(qū)別在于：制度化管理主要是對(duì)“事”和“行”的控制，這種模式更多的靠的是強(qiáng)制性的制約，然后追究它的責(zé)任。而教育式管理主要是對(duì)“心”的控制，它靠的是非強(qiáng)制性的溝通和引導(dǎo)。因?yàn)槿藗兂鰜砉ぷ鳎怀龅氖莿趧?dòng)力和勞動(dòng)時(shí)間，而他的思想、心態(tài)、信心、精神跟著來了，但都并未交出來，他怎么做人是他自己的事，你無權(quán)管他。我們?cè)诠芾碇杏龅搅艘粋€(gè)無權(quán)去管、但又不得不管的東西，那就是員工的“心”。對(duì)于你沒有權(quán)力管的東西，你絕對(duì)不能采取像制度管理一樣，而要學(xué)會(huì)一種新的方式、新的思維、新的理念，即以引導(dǎo)為主，這就是制度管理不了的地方，這是制度化管理真正的局限。
制度是解決你有權(quán)力管的東西，他交出來的做事的權(quán)力你才能制度化。對(duì)于他做人的權(quán)力，老板說他，他可以不聽，這只能靠教育式管理。
