認同度是“理性”的，認同感是“盲目”的。領袖式人物都能讓人“盲從”。
我剛才是對比著一個孩子的成長，說了管理要經歷的三個時期：1、管理活動實施前認同感培養；2、管理活動實施中，認同度的培養以及行為模式的形成；3、自主管理。對于管理來說，同樣有類似的三個階段。
第一階段是雕琢階段。雕琢階段也是一個共同的磨難，同樣的，管理者與被管理者兩個人關系的基礎在于雕琢階段。這是培養下層，使其對管理者的良苦用心深信不疑非常重要的一個階段；再然后進入到標準植入，通過一些認同活動成為習慣，使之模式化，最后達到一個自主管理的階段。
第一個階段是讓被管理者對管理者的良苦用心深信不疑，這是很重要的。在這個階段要培養的是深信不疑的認同感，它也是管理權威的孕育期。我把它叫做管理活動的胚胎期，就像一個孩子生下來之前，它一定有一個十月懷胎。希望我們的管理者都有一個意識，就是我們做管理活動之前，都有一個孕育的階段，都有一個胚胎期，這個胚胎期就是指你和他的關系的形成期。這個詞很形象，所以我說當你要對生產部、品質部的管理做改善時，要提前一段時間做準備活動，去孕育管理活動實施的條件。要實施具體的管理活動，就要提前做一些準備動作了，在這個提前期內持續改善和他的關系，關注他。當然他不知道，有了這個基礎之后你就開始可以實施一些管理動作了。
胚胎期，這是形象說法，什么叫胚胎？就是一切東西在這環境里開始醞釀、開始成熟。最后等管理活動實施時，變成了瓜熟蒂落的動作。就好像此時推出這個措施是瓜熟蒂落了，就像我跟他的關系到了這一步就該幫他這么做了，他就等著我做這件事了，這樣推動起來就順理成章了。
我們做得好的項目實際上都有這么一個概念在里頭。客戶方都會認為做這個事是應該的，事先已經鋪墊好了。最關鍵是人際關系的鋪墊，包括我們的認同感和權威。在奧特龍戰法中第一個戰法就是變革初期樹權威，和這個是一樣的，就是樹權威。這個階段，以帶為主，以管為輔。所以我們到企業去不是一開始就展開管理動作，不是一開始就是罰或要求企業把權力都給你，其實沒必要。
第二階段就是管理階段了，這是管理活動實施的主要階段。在這個階段，管理權威開始展開，被管理者與管理者關系開始習慣化和模式化，這是以管為主、以帶為輔，認同度的形成階段。
這個階段要注意調整，因為如果調整不好，你們之間就會形成壞習慣。有時候管理者與被管理者也會形成壞習慣，就像父親與兒子、家長與小孩一樣，也會形成壞習慣。比如說，小孩一鬧別扭你就罵，一罵他就跑，跑一次你就怕了。那么，下次你們之間的應對關系是：你一不客氣他就離家出走了，一不開心他就離家出走家了，這孩子就不用管了。所以，一旦出現一次苗頭你就必須止住。你覺得這件事情是不能模式化、習慣化的，那么你就要不惜一切代價去制止、去終結。為什么？因為這個習慣模式一旦形成，將給你們兩的關系帶來災難性的后果。
第三個階段：自主管理也就是充分授權階段。把授權的理論建立在這三個階段的基礎上，老板是很容易明白的，并且也很容易操作。我們不是絕對地反對授權，或反對集權，我們談論的是集權和授權的基礎是什么？到這個時候你抓住權力不放也沒必要。注意這時候，人已經被標準化了，可以授權的標準是人已經被標準化了。人還沒有被標準化你就放權，相當于是引狼入室，所以得完成標準化的過程。
授權的基礎是人被標準化。海爾為什么能夠兼并很多企業？海爾當初不兼并是為了大力打造這種模式，結果他把人都改造得差不多了，派三個人出去就能兼并一個工廠。海爾的發展完全是靠并出來的，這一點珠三角的企業根本比不了。珠三角的很多企業都是慢慢地逐步長大，長得大了就長出很多麻煩來，它做不到模式化。
在這個基礎上我們可以重新理解一些概念：一個是“企業文化”。企業文化就是價值觀，企業文化就是一群人有一些共同的深信不疑的看法。我們說一個企業有沒有企業文化、有沒有好的企業文化，就是這個企業有沒有一些東西是大家都深信不疑的。如果沒有，這個企業就沒有形成企業文化；如果有，不管是什么，都可以稱為企業文化。
深信不疑就是認同感。所以，一個有企業文化的企業或團隊，里面有些東西一定是共同的：深信不疑！這里有幾個關鍵詞：1、深信不疑；2、共同； 3、看法，也就是觀點。有了深信不疑的看法，就有了共同的做法。
另一個重新認識的概念是“認同”。認同分為認同感和認同度，認同感是感性的，是一種信仰和盲從，認同感就是你說什么就是什么。認同度是理性的，它是通過不斷的確認最后形成的。認同感是盲目的，所有的領袖，所有帶隊伍厲害的人都能讓人盲從，管理說得不好聽一點是建立在盲從的基礎上。如果每一個管理動作都要大家一起來討論這事情值不值得做、贊不贊成就完了。
有一批人，毛澤東一指揮打仗他們就信。毛澤東指揮打仗，一會跑這，一會跑那，跑來跑去的，有時候既讓人看不到目的，又不能對下級解釋。你們看一下《長征》，這個電視劇就講得很生動，跑得當時紅軍隊伍中不了解毛澤東的人就說這是干嘛啊？有些人說你不要管那么多，就跟著跑吧。跑來跑去就跑出來了。為什么？他跑的目的是調動敵人的軍隊。他調得他們跑來跑去，毛澤東知道他一跑，敵人就要跑，毛澤東跑是幾萬人跑，敵人跑是幾十萬人跑，誰跑得辛苦啊？敵人肯定辛苦啊。而且毛澤東跑的都不是自己的地盤，一會是滇軍的地盤，一會湘軍的地盤，一會是中央軍的地盤，攪來攪去，最后敵人就亂套了。
有一撥人對毛澤東打仗是盲從了的。如果每打一次仗，關于該不該打？大家都來討論一次，這個仗就不用打了。也不能完全靠命令和服從，因為完全靠命令和服從，戰士跑起來，打起來都不可能有這股勁。一定是盲從，深信不疑的盲從，這不是命令式的服從而是一種深深的信賴。
所以，管理做到最后靠的是深信不疑，深信不疑就到了盲從的階段，成為一種信仰了。哪個人會到教堂去說：你讓我信上帝可以，但你必須證明上帝是存在的。如果你去教堂這么說，教堂的門就給你關了。所以，管理最終的基礎是盲從。也就是說一個團隊，總有一些要成為信仰的東西，不需要討論的東西，這是一個團隊最后的根本。當然這個東西不容易形成，就像毛澤東打仗的指導思想、理念是通過很多戰役證明成功的，最后是感性和理性的結合。
