心態控制場：情場、樂場、夢場、心場、友場、交場。
行為控制場：賽場、職場、戰場、教場、考場、會場。
十二場已經開幕了。
第一，情場。所謂情是感情的情，要營造一個感情的磁場。讓那些被冷落的人很風光地走上舞臺，為她鼓掌，今天晚上就是她們的天下，老板在旁邊默默無聞地發出你的掌聲。老板們、高管們那天晚上千萬不要搶那些壽星的風頭啊，你知道嗎？她一個人的流淚帶動了多少人的流淚啊，人家覺得這個企業真的是充滿人情味。
我們的目的不是讓阿姨哭，是讓阿姨帶動一批人哭。所以，我們每次搞生日晚會一定要選一個女壽星，一定要讓女壽星說話，一定要讓女壽星給她媽打電話。也就是說一定要讓她們哭，我稱之為哭的管理?？奘且婚T藝術，女性很善于利用哭，效果很不錯的，哭能解決很多問題。有句話：女人，你的名字叫弱者，這就是弱者的生存之道。我們企業的老板都是強者，能不能在那天晚上學一學弱者的生存之道，以哭聲解決管理問題??？干嘛一天到晚那么強勢？干嘛動不動就拍桌子？你嚇誰？陽剛不要太多，陰柔也要來一點。
我們每一次生日晚會都要求企業選幾個主角出來，尤其是基層的主角。主角要在晚會上當場跟大家分享他成長的人生歷程，包括在公司成長的歷程，而老板參加也要和大家分享他的人生成長的歷程和他公司成長的歷程，從他成長的歷程與交住當中互相地分享自己的悲、喜、苦、樂，包括相互之間的誤解、怨恨。所有這些東西我們都讓攝影師把他們拍下影像，然后向我們的員工進行傳播，讓員工都知道這種活動的意義，而且也規定生日晚會活動每個月必須舉辦一次。所有這些活動必須定期認真地去開展，才會有強化的意義。
很多企業生日晚會沒有效果的原因就是，老板想起來就開一次，心情不好就不開了。有一個企業到了該開生日晚會了，老板說：貨都出不來，還開什么生日晚會。后來有時一高興他又說：今天是不是開一個生日晚會。企業老板理解生日晚會多半是這樣子的。我們的管理手法很多都是不斷地重復、不斷地強化，它的效果逐漸就產生了。我們設計的這個動作、方案，一定要堅持下去，切忌半途而廢，這也是改變人的一個很重要的法則，也是必須堅持的一個原則。
第二，友場。這里有個案例，就是總經理現場見面會?？偨浝憩F場見面會的目的是什么呢？因為我們這個項目企業的老板非常的強勢，他跟他的管理團隊和員工的關系非常緊張，他幾乎一天上班有一半的時間在罵人。后來他發現這個形式很不好，而且他說他自己也控制不住，然后他就把這個難題拋給歐博老師：“怎么辦？老師，你幫我解決一下。我覺得我不罵我就不知道怎么管，所以我覺得還要罵，但是罵完了以后，公司上下的氣氛非常緊張”。這個企業老板一出現，整個辦公室就沒有聲音。
他的公司原來也開生日晚會。員工反映說，開生日晚會，他不參加還好，他一參加所有氣氛都沒有了。因為在生日晚會上他還要說：這個品質問題是誰導致的？為什么出不了貨？他要罵一陣然后來吃飯，最后沒人吃。這就是我們剛才講的，他還是把自己當主角。為了改變老板與管理團隊和員工的這種緊張的人際關系，我們給他策劃一個動作，叫做總經理現場見面會。這個見面會它的形式是怎么樣的呢？
這是一種自由參加的會議，不做強制性規定，不是強制性的非要一個部門派幾個人來，經理一定要參加，要派員工代表來。會議提前一周就把整個海報貼出去，總經理見面會是總經理扮演一種平民的身份跟大家進行平等的溝通和交流。而且那個場所也不是選在總經理的辦公室里面，因為誰都怕進他的辦公室，而是直接下到現場的一個部門辦公室里面，臨時地布置一下，買一些飲料、水果，門口擺一盆花，氣氛溫馨一點點。然后跟老板說：你今天不是總經理，也不是老板，你今天是跟員工見面的，是被批的對象。然后我們對員工說：所有對老板的意見，所有對企業的不滿，所有工作上的難題，毫無保留地當著老板的面，當著大家的面說出來，當然這個局面有我們老師控局，不至于讓他們打呀、罵呀。
開始老板有些擔心，后來我們說沒關系，有我們在場控制局面。結果效果超出想象地好，所有的員工長期積壓在心中的怨氣終于說出來了。老板開始不適應，臉色紅一陣，白一陣，但是半個小時過后，適應了這個環境，首先改變的是他自己。他說：“我沒想到以前我在你們心目中是這樣的惡毒?！倍宜堰@句話說出來以后全場鼓掌，員工反映的是什么呢？員工反而再也不怪他了，他們對老板說：“老板，其實我們很理解你呀，你的壓力也很大?！?
老板想象的那種當場尷尬的局面沒有出現，是他過分地誤解了員工，夸大了這種矛盾，其實是平時沒有一種正確的溝通渠道讓員工得到發泄。
這個動作還有一種更大的作用是什么？他以為員工都是要提出針對他個人的問題，但是到后來秘書一統計，員工提出80%的問題都是對企業有價值的建議：這個問題怎樣解決？這個流程怎么優化？這個物料清單不清楚是不是該理清一下？很多問題都提的比他想象的要好。
老板以前從來沒有想到過以這樣的會議，這樣的溝通形式來化解矛盾，既能現場解決問題，又能收集很多的合理化建議。而且在這種環境下，舒展了員工心中的壓抑和工作的郁悶。在這個會議過程中當場就有一個員工表態：明天我去人事部把辭工書拿回來。因為他已經交了辭工書了，他原來認為這個地方不是人呆的地方，他挨的罵太多了。
這是一個管理上的案例，后來我們就直接規定下來，每個月10號舉辦一次，作為總經理現場見面的活動。
這個活動讓員工尤其是有抱怨的員工成為焦點、成為主角，老板來扮演一個普通員工的角色。我們給他規定：任何員工提問你一定要回答。有的員工就說：“晚上不加班可不可以？”他想辦法回答。又有員工問：“是不是增加一點加班費？伙食費提高一點？”我們就告訴他：“如果你現在真的覺得你現在做不到的，你就實話實說?！苯Y果效果非常好，員工非常理解，就說解決伙食費的問題，每一餐提高2角錢，他答應能做到這一點，員工掌聲雷動，不過他說：“晚上不加班的確做不到，不加班我明天就關門了?！眴T工說：“好，我們能接受?！边@種活動做起來既簡單，效果又非常明顯，這是他后來根本沒有想到的，這是我們從當中體會到很深切的一點。
其實我們設計這個活動，簡而言之，可以把它稱為友場，這個友場專門針對老板的。你老板自己覺得是員工的朋友了，老板不要再是老板，為什么那個潛訓的現場、團隊訓練的現場有人抱著老板哭？因為那個時候老板不再是老板，老板是大哥，老板是兄長，老板是長輩，老板是大姐。也就是說，我們要營造一個新的關系場來改變人的身份。
在這個場中，其實就是讓強者變弱者，讓老板學會弱者的生存之道。因為你平時太強大，今天突然變得弱了，就這一點改變都讓大家感動。而平時員工都是弱者，參加這個會議今天他們變成強者了，把身份關系這么改變一下，那么人就變了，所以稱之為友場。
友場讓平時工作中的主角不再是主角，強者不再是強者，工作中的配角在那一刻、那一瞬間、那樣的人際關系下變成了強者。
第三，賽場。這不僅僅是籃球比賽的賽場，更多的是勞動競賽的賽場。我們平時工作中不認真，無所謂好壞，因為沒有第一名、第二名之分。我們針對這種現象，在很多企業導入了固定模式的勞動競賽。在威泰這個企業實施勞動競賽后，員工們竟然在一段時間里每天打破產量歷史記錄，那一段時間凡是打破記錄，凡是得了第一名的，都是在一千人的食堂里把他的名字寫在一個大紅喜報上并貼在那個地方。那段時間特有意思，第二天第一名換成了別的人，再過一天又換成了別的人。大家非常關注這種變動，為它而牽掛。
賽場這一點，毛澤東時代用的是非常好的。所以，學管人一定要向毛澤東學。毛澤東時代我們有什么？買衣服要憑布票，買糧食要憑糧票，買油要油票，沒有不要票的，那時候物資貧乏的不得了，我現在印象還很深刻。我父母那個時代一天到晚熱火朝天。因為大家比貢獻、比成績、比進步，積極性非常高。
勞動競賽和我們講的主角化有什么關聯？勞動競賽究竟誰是主角？是一線的工人，是班組。那個打破產量記錄的絕對不是總經理，總經理要去打破產量記錄就麻煩了。為什么賽場能把員工的積極性調起來？就是因為讓一千個人知道他，關注他，這才是最重要的地方。他成了全廠的焦點、全廠的主角，核心是讓人成為主角。有的企業也搞勞動競賽，但走形式，他們不理解勞動競賽的實質是讓生產能手成為人人追捧的“明星”。
第四，要營造一個會場。很多企業之所以管理差，人不好管，很大原因就是沒有會議。我們到企業去，首先把幾個會議搞起來，如管理變革會議是必須要搞的。我們成立一個管理變革領導小組，每個星期要開會，生產協調會、品質周例會，還有一些專項會議。這些會議不會干擾你的工作，只會對你的工作有幫助。很多管理人員說：我哪里有時間開會？我說你沒有時間開會，例如說生產協調會，你不去協調？比如說PMC不去把物料和生產進行協調，那你說，經常欠料那你怎么做？所以，請記住，有些會議是必須的！據我發現，會議是營造權威的一個很好的手段，權威離不開會議。
我們講的這個會場和我們的主角化又有什么關系呢？請記住，我們不同的會議，不同的人唱主角。比如說，生產協調會，PMC（計劃物控部門）唱主角。我們有時候到企業遇到這種問題，生產部分成幾個部，一部、二部、三部，還加上采購部的，特別是生產部的一些人，互相誰都不服誰的。結果呢？PMC開會他們在下面根本不聽，我們又想了一招，根據讓人人成為主角的方式，我們說從明天開始，PMC把主持的位子讓出來，生產一部的人來負責生產協調會的主持，后天，生產二部來負責生產協調會的主持，大后天，生產三部的人來做生產協調會的主持。
我們這么一個小小的改動，讓大家都認真起來了。參加會議的人員沒變，主題沒變，但角色一變，立馬讓那些不服管的生產部經理老實了。這就是我說的，你要管他，最好讓他成為主角。原來他們都對這個會議充滿了抱怨，自從使用這招以后，那個會開得特別好，人人都盼著生產協調會的召開，為什么？能讓他們唱主角啊，這是中山一家叫三和的企業，效果特別好。我們三和那個項目其實做的挺不錯的，后來，三和的李總說了一句話：你們再不老實，我把歐博的老師再請回來。
那么，品質例會就讓品管來唱主角?？傊?，企業有那么多的會議是為了讓不同的人在那個場合進行亮相，一定要知道是為了讓他亮相啊，不是為了大家都來坐一坐開個會，否則那就麻煩了，他們會漫無邊際的胡扯。
我們在企業里面還搞了一個會議，叫案例分析會，每個星期都有，我們老師每星期收集三個案例，就是這個企業出現的三個問題。這三個問題是什么？誰造成的？怎么處罰的？把它們列到白板上來，利用一兩個小時的時間進行現場分析。
有家企業的采購部經理五十多歲了，他誰都不服，怎么辦？一個案例分析會就把他搞得服服帖帖，為什么？因為他以為他沒有問題。結果我們四個老師在企業里面，做了一個動作叫稽核?；耸裁?？查問題！而且一查到底，所以一個星期查了三個問題出來。跟這三個問題連在一起的人，立馬膽戰心驚。你不用去批判他，你不用去處罰他，眾目睽睽，那么多管理人員，老板也在場，一下子，那個采購經理就說：“唉呀，我真的錯了，平時做事真的是不太認真，一個星期出了二次錯。”買錯東西以往就塞進去了，這次被我們逮住了，塞都不敢塞，自己掏錢接受處罰吧。錢盡管不多，但是給他造成的震撼很大，這也是讓人成為主角的一個方面。
什么主角？負面主角！主角不是捧著的，有的時候是讓他承受一種壓力，我們那么多問題為什么在企業里得不到解決？就是因為造成問題的人以及問題本身都被忽視了。所以，這樣的案例分析會就是讓那些制造問題的人被聚焦、被注意，成為負面主角、成為焦點，我們的主角也叫焦點。
????研究這么多年的管理，我發現工廠的管理問題都有個共同的原因，就是我們管理的聚焦燈總是局限在一個狹小的區域內。我們假如讓管理的聚光燈不斷的打開，打開，讓所有的人都在聚光燈下，或者讓聚光燈不斷的掃，就能掃到一個人身上，那么管理好做得多。所以，我的原則要么就把他捧上臺，要么就把聚光燈打過去，打到他那個位置。我以前講課的時候有一招，誰要是不太聽，我就站著不動，眼神看著那個地方，我們不用批評他，批評多了他就和你拍桌子，我看著你總不會拍桌子吧，看著看著就把焦點移過去了，立馬比罵他多少句都管用。聚焦原理，也可以叫聚焦管理，是我二十六年的講臺生活中鍛煉、培養出來的。
第五，戰場。這個戰場和賽場是有類似也有區別的，賽場是指勞動競賽，戰場是指大的戰役。請記住，戰役和戰斗不同，戰斗是指局部性的動作，戰役是指全局性的動作。解放軍取得解放戰爭的勝利，中國共產黨打了三大戰役，遼沈、平津、淮海。我們在企業里也有三大戰役，哪三大戰役呢？產能提升戰役、品質改善戰役、成本控制戰役，三大戰役一打完，加上這十二場人際關系的活動一搞完，對于企業已經足夠了。
我們昨天講的流程化管理，那么多流程全包含在三大戰役里面。我們做流程和ISO最大的不同是什么？ISO是不打仗的，只是準備彈藥。我們把彈藥準備好了，就需要開戰的。產能提升戰役是我們打的第一仗，品質改善戰役是我們打的第二仗，成本控制是第三仗，三仗打完企業就把流程、制度建了起來，然后開始做改善人際關系得工作，把人改了過來，流失率大幅度下降。
我們剛進奧特龍的時候，人員流失率是19%，離開的時候是6%。告訴大家，6%不能再低，因為美國的失業率是6%，高了不行，低了也不行。海爾還有末位淘汰，別以為流失率為零就好，流失率為零就倒霉了，人就沒有任何壓力了。流失不能是零的，它要維持在一個低水平。
戰場誰是主角啊？是跟戰役相關的部門和人。有些也是被我們忽視的，比如說財務，你不報銷不會注意到財務的存在。但是，如果我們打成本攻堅這一仗，那財務就成了主角。我們很多企業財務的水平太差了。舉一個例子，有家企業的財務人員把企業利潤13.68萬錯搞成136.8萬，害死人了。很多財務人員大概就只有一個管錢的本事，成本控制對他來說是一塌糊涂，一竅不通。很多老板只要賬上有錢，什么賬？自己的賬！又不是公司的賬。這我明白得很，只要自己賬上有錢，他就認為自己的企業沒問題。你搞錯了，愛多的胡志彪就是這樣被它搞垮的。胡志彪以為自己賬上的錢，就是自己的錢，他不知道還有很多應付款都在里頭。所以打成本這一仗，就是把財務隆重地推出來。
我在深圳偉豪家俱廠，這一招用的非常管用。它的制造成本從65%爬到84%，加管理費10%左右，營銷費百分之十幾，它根本沒錢賺，它是虧的，但是它的產值從8千萬一直沖到2.5個億，做8千萬的時候它一年賺2千萬，老板和我講一句話：“我覺得沒有比家具行業更賺錢的行業了！”那是三年以前，他說：“我現在怎么搞得那么大，反而虧得一塌糊涂?！焙芎唵危杀静豢刂?！成本不控制的原因就是財務從來沒有提供過真正有價值的核算報表。
我把幾年的財務報表全調了出來，那也是老板對我非常相信，我可以告訴各位，我在每個項目上，和老板的私人關系處得非常好，為什么？因為他覺得我真心幫他，所以他把不敢給稅務局看的都給我看。我派了兩個財務老師審計了兩個月，后來我做了一個曲線分析圖，反映整個成本各個構成要素的下降和上升的趨勢，我就知道從什么地方入手，后來我又參照了同行業的。
經過精心考慮，我決定打一場硬仗——簽成本控制軍令狀。我相信各位聽到這樣的動作，就知道我們是群什么人。白天我離開深圳的時候，我已經跟營銷、生產全部講好了，今天晚上簽軍令狀。那時候是2005年底，他們要做2006年的經營計劃，原先制定的經營計劃里就說：我們現在產值是2.5個億，明年我們要做到3.5個億。我說：“可以，最關鍵的是還有成本控制的指標，你們必須跟我簽，簽了以后超過指標我罰你，節約我獎你”。我對何老板說：“節約了你和他們對半分行不行？”他說：“可以，節約的嘛，反正一人一半”。但是他們高管拿的是年薪制，如果達不到指標要求，成本指標每上升一個點扣他五萬塊錢，對高管來講高出一個點扣五萬元，他們高管一年將近上百萬的工資，但是也不小啊。
下午我以為沒問題了，對王所長說：我走了，我今天晚上還有事，還得回廣州呢，你留下來跟他們簽軍令狀吧。簽軍令狀應是開會的時候簽的。晚上10點鐘，王所長打電話給我，說失敗了，沒簽成，但是沒有詳細講。晚上12點多回來跟我見了面，把過程一講完，我說不要休息了，立馬給何總打電話，說我們立馬趕過去，何總接到王所長電話的時候，吃了一驚！他后來告訴我說：“我以為你是第二天下午2點鐘過來。”我說哪能第二天。我們立馬就趕了過去，趕到深圳的時候是半夜二點，然后我們到一個咖啡廳，我跟他說：最后這個軍令狀沒簽成，就是你的原因，為什么？因為你下不了狠心。所以我告訴你，你必須把它簽了，你不簽，我們成本控制沒法做。那天晚上，何老板看到我那么心誠，他說簽吧。我說：“你真的不簽的話，你的管理再往下做，也是沒有用的，越做越虧啊?！敝v到這里，真的有點感人了，那天晚上他不想睡了，我說我還想睡覺的哦，在賓館里頭，你不要和我聊了，凌晨4點喝完茶我走了。
第二天，我守著他們簽軍令狀，我要求生產總監必須把材料成本控制在70%以內，材料成本不等于制造成本，制造成本包括材料成本和制造費用，我讓他必須控制在70%，必須寫上去，超過一個點，扣他五萬元。
就這么一個動作，本來都說好要簽的，不知道頭天晚上會場上誰說了一句什么話，大家就紛紛倒戈，那一仗就打不下去了。
第二天下午2點鐘開會，他說：“教授，你先回去吧，我肯定把它簽了”。我說：“你在那邊開會，我就在項目組的辦公室，我等你”。他從2點鐘開始跟這幾個人談事，他說：“談完我就簽”。守到5點鐘，他又過來做我的工作，他說：“真的，你先回去啦，我肯定簽了”。我說：“2點到5點你都不簽，我守著你簽，你不簽我今天不走”。
其實他是想簽，那幾個人不愿意簽，他怕那幾個人撂挑子，我已經分析過，不會撂挑子的。他們很多人來這個企業的時候就是從幾千元工資干起的，干到上百萬的年薪，他要走，鬼才相信，他要走早就走了。所以這個時候我就狠一下，逼一下，最后到了六點來鐘，何總把簽了名字的軍令狀送到我面前，我說：“我走了。”他說：“你吃飯再走?！蔽艺f：“我不吃，走了?！?/span>
春節開年以后，它的材料成本就下降到了65%啊，原來制造成本是84%，材料成本75%，10個點的下降啊，多少錢你可以去算。這就是戰場，這就是驚心動魄的戰場，那天晚上你硬不住，他就會往前走一步。
戰場就是讓相關的參與作戰的部門和人成為主角！
第六，考場?？紙鼍褪亲屆總€人成為主角，我們搞流程考試，上千人規模的考試，讓人人成為主角，把他們的分數公布出來。我現在發現企業的人有一個毛病，你問他任何事情：有問題嗎？沒問題！一致通過。其實他看都沒看。為什么？他壓根都不打算執行，他知道自己不會執行，這是害死人的一種事情。所以，你做的累得要死，最后他就一致通過。后來我說了一條：要你表決的時候你不反對，那么到執行的時候你任何意見我都不聽！這就是合理性和權威性的前后關系，討論的時候講究的是合理性，執行的時候是講究權威性，不要跟我談合不合理，執行的時候權威性大于合理性。我不能讓他考慮的時候一句話沒有，執行的時候問題很多，那不行！
所以，我們推流程、推制度要考試。每個與流程相關的人要知道流程怎么走，表格怎么填，你給我寫好。我們《工廠控制》后面這幾本書都有一些試題。我們做很多事情最關鍵是把它做到位。
考場包括考試和考核，績效考核也屬于我們的考場，這是讓人人成為主角。一個企業改善人際關系最主要的一個方向是他們要變成一種學習型的關系、學習型的組織。
第七，樂場。很簡單，就是娛樂的場所。不要小看這個，我在東莞幫助一家企業，僅僅是搞了幾臺游戲機，流失率就大幅下降了。員工不是喜歡打游戲嗎？我讓他出去打還不如在企業里買幾臺游戲機，下了班打游戲，這也是讓人成為主角，成為生活的主角。平時他在工廠里上班他是一個不起眼的角色，坐在游戲機面前，他覺得他是自己心目中的主角，就象吸了毒一樣的，他可以把自己想象成任何人物。這也是讓他成為一個主角啊。當然啦，還有各種娛樂比賽。
娛樂比賽的目的就是讓這些人跳一跳，跳出來。知不知道？因為我們的人際關系是灰朦朦的。除了我們幾個老板和幾個高管看得見，其他人都看不見。你的企業別那么灰朦朦的，讓他們跳一跳。你們有沒有發現一個現象？中學讀書的時候那些會打籃球的、會搞體育的特別容易找女朋友。盡管中學不提倡交女朋友，但這還真是一個男孩子特容易找到女朋友的一個手段，當然大學更是如此了。為什么？因為他容易從人際關系中跳出來，一打起球來，一踢起球來，大家都注意他們幾個。所以，搞一些活動，讓那些有點體育才能的人成主角，他能帶動一批人，絕對不是一個人。他不走，十幾個、二十幾個人不會走。
第八，夢場。夢場是什么呢？其實就是個理想，搞一些演講比賽，搞一些關于企業未來規劃的活動。我曾經在中山奧麗搞過一個題目是“假如我是總經理”的演講比賽。那天晚上，一批人在輪番的上臺，談出他執政的構思。我為什么搞這個活動？可能各位不知道，當時這個企業里都是一撥自認為有才能的人，那天晚上我干脆讓他們個個表現一下，結果他們準備得很充分，但真正講起來卻發現很多事情并未想明白。最后我走上臺說：你們這個企業能做總經理的，除了李總（不是老板），其他人還都得學，因為你講在前面，我把你一分析你都沒話說了。說得他們心服口服，所以你批評他沒用，你讓他們展示，當然更多的是起引導的作用，讓公司的理念不斷的在員工們中貫徹，成為一個夢。
我對歐博的管理最重要的是，我經常給大家營造一個夢，但關鍵是我這個夢經常實現。公司當初兩個人的時候，我就說要做到100人，現在真做到100人了。二十萬的時候我說要做一千萬，現在做到了一千萬。不出名的時候我說要做中國第一，我要在某個狹小的領域細分市場里做中國第一，現在在工廠咨詢領域做到了中國第一。我說：跟著我們的人一定要讓他們拿到從來沒拿到過的工資！但前提是做出從來沒做到過的業績。我們公司剛進來拿3000元/每月工資的人現在拿到了四萬多/月，這是真實的。而且我說要把股份給大家，現在二十幾個人享受了股東分紅。
我敢跟大家說一句話：你的企業給大家留下什么印象，就看你的企業改變了多少個人的命運，你改變人的命運越多，那么，忠誠度越高。我可以告訴各位，這些夢不斷的說，對自己和員工都是一個激勵，說多了，還真會“美夢成真”。
第九，教場。包括師傅教徒弟的教練場、內部培訓的教練場?？傊?，我對教場的定義是讓有經驗的師傅和操作者包括技術員之類的人成為主角。我們很多企業老是被技術人員所制約（后面我要講如何改變對其依賴性），很大的原因是技術人員那么一點點寶貴的技術知識被私人占有了，成為壟斷的資源。我要讓他掏出來，怎么辦？把他推上臺去！他總得講吧，而且他總得講些核心的有價值的吧，否則他也覺得自己臉上無光。有些人經常拿這類人沒辦法，肯定有辦法！你讓他上一堂課，他就為這堂課也得掏一點真東西出來，這有點不那么光明正大，但問題是你企業的資源憑什么被他所壟斷呢？所以你搞“教”這個活動必須以企業內部的人為主。
第十，交場：社交的場。請大家一定要注意，我們一定要介入員工的社交場合。我在南海遇到的一個老板，搞了一個硬性的規定：下了班，不允許三個以上的老鄉在一起喝酒，查出來要處罰。他是想介入他們的社交場合，因為社交圈子直接影響這些人的工作表現。但我覺得這樣的方式太笨拙了，你可以組織一些籃球隊、乒乓球隊、圍棋隊、象棋隊，搞一些讀書會，這都是些非地緣性的組織。
總之，你讓這些人不要完全以地域和血緣為紐帶形成關系，以地域和血緣為關系，必然是幫派?？偛恢劣谠谄髽I搞一個籃球隊了最后形成一個籃球幫吧，籃球幫有什么傷大雅的呢？有什么關系呢？難道又會搞出一個乒乓球幫啊，不會的。如果一撥陜西人在一起，它就有可能成為陜西幫；四川人一起，它就可能成為四川幫；湖南人在一起，湖南幫。因為中國人特別注重地緣。
中國社會這么幾千年來的組織結構是建立在地緣和血緣的基礎之上的，中國人特別擅長在這兩種紐帶下形成幫派，你要把他切斷怎么辦？想辦法形成一些新的非工作關系組織。社會心理學和組織行為學把它叫做非正式組織，一定要介入非正式組織，我們很多老板碰到很大的幫派只知道搖頭。
我到一個企業發現，一個車間總共才70多人，竟然有60多人是一個村子里的。你說你還能管嗎？一村子里的，這個人叫二叔，那個人叫小姨，這么叫下去，大家全扭在一起了。結果有一次品管員在他們車間挨打了，老板說怎么也得處理啊，后來沒辦法，都不敢報警，老板說算了算了，公司給他出點錢吧。你說你這樣處理事情以后還怎么管啊？你要把這些地緣的人緣的紐帶切斷怎么辦？得靠形成一些新的非正式組織。
第十一，職場。是指在員工正式的職業場所、工作場所中導入職業生涯規劃，通過職業生涯規劃，讓每個人成為自己的主角，讓未來成為他內心中關注的焦點。一個人內心中被未來主宰，他一定有自律精神，一個沒有未來的人是不可能自律的。
西藏佛教徒虔誠到了能在一個地方自愿磕10萬個響頭的程度，他們為什么愿意這樣??？他們是為了來世，而不是為了有生之年的未來，他們想的未來更長遠。佛家的輪回概念對宗教內部組織和管理起到非常大的作用。所以，請相信我一句話：人是否能管住現在是看他是否相信未來，他不相信未來，他不會管住現在。
一個人憑什么管住現在？有一頓吃一頓，有一天過一天，他才不想那么多呢。所以，我們搞三年、五年、十年的人生職業生涯規劃，就是想讓未來管住現在。
第十二，心場。心場就是思想、觀念的直接碰撞。很多企業的高管都有自認非凡的背景以及自命不凡的經歷，都認為自己的模式就是成功的模式，自己的做法才是正確的做法。往往彼此互不買賬，一支獨立作戰能力很強的團隊，結果成了一盤散沙。
如何調整他們的心態呢？我們在中山莎麗衛浴這個企業搞了幾次中高層討論會，主題都是：莎麗衛浴需要什么樣的管理模式？讓大家亮出自己的觀點和做法。經過我們的點評，大家發現原來各自的模式和方法都有一定的條件和局限，外資企業、大企業的模式都有自己的文化背景和歷史淵源，不顧企業發展的現狀和經歷，不顧基層員工的實際，任何成功的模式都將在莎麗失效。因為莎麗目前要解決的核心問題是：失控！
于是，我們最后確定下來，根據行業特點、企業特點、人員特點，在歐博企業控制思想的指導下，摸索一條自己的管理之路，建立莎麗衛浴的管理控制體系。
我們每一場戰役都有詳細的計劃、詳細的實施。誰是主角？誰是導演？誰是策劃？這玩意就象拍電影一樣的，設計成一幕一幕的、一句一句的。這就是我們剛才講的人際關系邊緣化的消除。
講到邊緣化的人際關系的時候，大家明白了一個方向。什么方向呢？改善這種邊緣化就在于你營造更多的人際關系場。為什么要營造這些場呢？這些場實際上是指一種氛圍，通俗的說就像磁場一樣的。這不是很具體的一個人物，而是一群。你只有營造多元化的人際關系場，才能造就多元化的人際關系中心，才能讓更多的人成為主角。你的企業如果有一千人，這一千人輪番成了主角，你的企業肯定好管理。
我這些年堅持的是教育管理模式，后來我發現教育管理模式教來教去，有些人就是冥頑不化。后來我發現很簡單，把人際關系調一調，他立馬就變了，變的比你想象的還快?？梢哉f有點像開車，你把鑰匙一轉，發動機“轟”的就響，你把油門一踩，汽車就往前沖。它有因果關系，它比教育式管理靈得多。
很多人為什么在廣東成功而在內地沒有成功呢？是人際關系變了。所以，人際關系的改變是我們能夠改造人的一個動作，它的特點在于立竿見影。有的人脾氣暴躁罵老婆，但他的領導一進來，就立馬把話收住了，因為上下級人際關系介入了，人際關系改變了，原來是他和他老婆這種夫妻人際關系，領導來了，上下級人際關系介入了，立馬就變了。所以，人際關系對人的行為和心情、精神的改變有一種立竿見影的效果，大家要相信這句話。
