排查是我們歐博PMC計劃模式、生產(chǎn)管控模式的核心。而我們很多企業(yè)把生產(chǎn)管控、PMC的核心定義成計算，這一點是非常糟糕的。在大量的中小工廠，千萬不要把計劃當計算，把計劃當計算一定會走進誤區(qū)。
我們現(xiàn)在很多企業(yè)就處在一種生產(chǎn)過程極端不穩(wěn)定的狀況下：物料、生產(chǎn)過程、設(shè)備、人員、質(zhì)量等異常頻發(fā)。這還不算最讓人頭疼的，最令人頭疼的是上工序做出來下工序不去拿。我曾經(jīng)碰到過這樣的事，那是一間做家具的企業(yè)，木工車間做出來了，油漆車間不來拿，木工車間覺得憑什么要他們送，而油漆車間覺得木工車間不給他們送來就不關(guān)他們事，結(jié)果一放就是2個月，原因就是2個車間主管之間鬧別扭，誰也不理誰。
我不知道這種時間標準工時能不能算出來，能算出他們生氣生多久嗎?能算出他們存心鬧別扭嗎?這個標準工時應該是算不出來的。
技術(shù)部門的標準工時只算作業(yè)時間，而我們廣泛的生產(chǎn)時間包括了作業(yè)時間、等待時間、交接時間…，在很多企業(yè)里面，工人實際作業(yè)五分鐘就能做完，但是很多時候要五個小時，甚至十個小時才流下去，這樣我們怎么去算他的生產(chǎn)時間?
為什么老外的生產(chǎn)管理思想可以把計劃定義成計算?因為他們管控到位，異常較少，人員穩(wěn)定。所以，他們算得出來，而我們卻算不出來。我們這里是人算不如天算，什么是天?就是幫我們干活的這幫人是天，他心情好就好好干，心情不好就不好好干。
我們也不能完全不算，但僅做一個參考，最重要的是排查。所以，我們要靠大量的排查而不是計算去實現(xiàn)我們的計劃模式。
我們要反復的查，而不是算，我們不要把管理等同于聰明。我們看一下圣人的圣字，是一個又加土，加在一起就是土里土氣的人就是圣人，神神叨叨的人是神仙不是圣人。所以，我們要實實在在的去查，查一次還不行，要滾動查，滾動就是今天查完了以后，明天繼續(xù)查，明天查完了后天繼續(xù)查。
比如：我們有個單是15號開始做，我們今天就開始查15號的物料狀況。那么今天查到的物料狀況，到了15號的時候會不會變呢?肯定會變!所以，要不斷的查，因為這個事情在不斷的發(fā)生變化。說不定今天查的這個物料是有的，明天一查又沒有了，比如被其他訂單挪用了，這種情況很普遍。
當然，我們應該盡量要求大家按照規(guī)定辦事，但是在我們的人還無法100%按規(guī)矩做事的情況下，我們就要預防萬一這個物料被拿走了，我們在第二天馬上能查出來，這樣就能及時的知道欠料情況。
所以，我們滾動排查的核心就是頻繁應對。其實我們的滾動排查既含有佛的思想，又含有道的思想。
為什么說排查是佛家的思想?什么叫佛，六祖壇經(jīng)里面有一句話：佛者覺也。
覺的意思就是明白，搞清楚是怎么回事。所以，這也是歐博強調(diào)覺知、排查的原因。排查是覺知的手段，覺知是排查的目的。
反復排查也是道家的思想。
道家的核心思想是什么?就是很多東西我們不要寄希望于在一個點上把未知的東西全部搞清楚。那么怎么辦?要隨著它一起動，就是你變我也變，滾動的走，今天你變了我去了解，明天變了我又去了解，后天變了我還去了解，這樣就能以變應變。這實際上是太極拳的思想。
大家有沒有發(fā)現(xiàn)打太極的時候是挨著對手走的，就是對手怎么走我們就怎么走，他怎么變我們就怎么變。所以，太極拳的核心思想就是以變應變，頻繁應對，這就是太極思想，太極思想沒有太多的固定招數(shù)，對手一變我就能覺知，一覺知我就又有對策，每個對策都是因時因地因人而變，所以叫頻繁應對。
頻繁應對后要快速響應。應對時速度要快，因為我們不快它就又變了，又變成另外一個樣子了。我們很多企業(yè)的問題就出在我們反映太慢，所以要頻繁應對，快速響應。這是道家的核心思想。
頻繁應對、快速響應是歐博PMC(計劃)模式的核心思想，前推后拉中間清則是歐博PMC模式的關(guān)鍵動作。
什么叫前推后拉呢?前推就是交期分解，后拉就是對單排查，中間清就是中間靠清單計劃推動。如果做不到滾動排查、頻繁應對，學歐博永遠不可能產(chǎn)生真正的效果。
最后，滾動排查，頻繁應對都要落在人的身上。人的問題不解決，所有的PMC模式都是空話。我們很多企業(yè)就出現(xiàn)這種現(xiàn)象：計劃員、物控員明明知道滾動排查，也有排查動作控制卡、排查的表單…，但就是查的一塌糊涂。為什么?因為他根本就不想查，排查很辛苦，如果沒人盯著，結(jié)果可想而知。
所以，我們要靠頻繁的考核、稽核來讓計劃人員、物控人員去實施頻繁的排查動作。
所以，歐博PMC模式的重心落在檢查和獎罰(考核)上。沒有這個，PMC就會空掉：比如排查完后，發(fā)現(xiàn)欠料，就要追采購，而采購會說這不關(guān)他的事，是供應商的事。最后明知欠料也無可奈何，排查能起什么作用呢?
我們曾經(jīng)做過的兩個項目就是這樣：當時企業(yè)的物料問題很嚴重，經(jīng)常因欠料影響生產(chǎn)，我們導入了排查模式，很快就能快速的將欠料信息反饋出來，但采購員說，我沒辦法，要不你就別讓我干了。老板一氣之下說：你不干可以，但要干就必須按照歐博老師的方法干。
采購員算是勉強應承下來了，但他反而讓采購準交率從71%在一周后降到了65%。我們的項目組長非常有經(jīng)驗，知道采購在搞鬼，他把情況了解后直接告訴了老板，老板知道后專門又開了堅決落實歐博老師方案的會議，一個星期后采購準交率到了85%，后面一直維持在93%。
這就是人與人的較量。所以，PMC(計劃)模式在企業(yè)的建設(shè)表面上看是一個個的方法問題、專業(yè)問題，但歸根結(jié)底是人與人的對抗和服從問題。
PMC的整體實施是對企業(yè)人的整體改造，這是事實。很多企業(yè)在導入歐博PMC模式的初期，相關(guān)的表單、流程、動作控制卡、生產(chǎn)協(xié)調(diào)會等都有，但就是沒有業(yè)績變化，我發(fā)現(xiàn)都是因為沒有觸及到人。
所以，我們現(xiàn)在推PMC的動作，重點是通過檢查、考核將動作、責任落到人的頭上去，讓人動起來。所有的管理都需要人的改變，人不改變，什么樣的模式套上去都是一張皮，都是假的。
