無論是現場改善，還是打造計劃模式，歐博都強調動作的到位，動作的力度。怎么確保動作的到位、動作的力度?在動作中貫徹歐博的三九控制法。我們要把三九控制法當成鹽，把動作當成我們的菜，菜里面沒有鹽是吃不下去的。
生產日計劃中怎樣貫穿歐博的九大控制法呢?
第一個方法，限制選擇法。
日計劃對生產部門或車間做什么，做多少，什么時間做完都做了嚴格的規定，這就體現了限制選擇法。以前很多企業不搞日計劃，由著車間亂來，車間想怎么做就怎么做，想做多少做多少，結果效率低，出貨準交率低。
歐博管理的基礎是約束，佛家的基礎是持戒，軍隊的基礎是服從。我們工廠沒有佛家那么超脫，沒有軍隊那么嚴格，但比我們超脫的講持戒(約束)，比我們嚴格的講服從(也是約束)，我們在中間，怎么可能不強調約束?所以必須要懂得持戒、約束、限制。我們的限制，我們的持戒，我們的服從以日計劃為基本形式，所以車間要有日計劃，倉庫備料要有日計劃，采購也要有日計劃。
歐博做過的成優案例的采購準交率從40%提高到93%，外發準交率從40%提高到100%，就是靠嚴格的采購管制表、采購日計劃起作用的。
第二個方法，橫向控制法。
有些企業推日計劃沒效果，一個很基本的原因，就是沒有橫向控制。為什么呢?因為你企業的日計劃由老總下給廠長，廠長下給車間，車間主任下給班組長，這叫縱向控制，這樣日計劃的效果就會大打折扣。
不是說廠長就不能下日計劃，而是長期這樣做不是個辦法，廠長和車間主任是上下級關系，是上下級關系要不要互相給面子?如果廠長把車間主任搞得雞飛狗跳，個個都不肯干，老板會說你這個廠長可以走了。
所以，廠長總得給下面人幾分面子的，何況有的車間主任就是廠長從他自己村里弄來的，更得給面子了。
互相都給面子，還做什么管理?
橫向控制為什么好：我是計劃部門的，你是生產部門的，我和你不是一伙的，我給你壓力正常，因為你影響不了我的升遷，影響不了我的利益。所以，有橫向控制就不怕得罪人。企業的管理差，差就差在人的面子觀念重，不想得罪人。
橫向部門有時即便鬧點矛盾，廠長、老總出來調解，也還可以避免矛盾的激化。
為什么不搞橫向控制企業的日計劃往往是個形式?除了面子原因外，還因為廠長不可能天天盯著車間里的每一件事，我們日計劃下下去之后，一般要兩小時檢查一次，要隨時隨地掌握每一個異常，并進行協調。一個廠長怎么可能每兩小時去查一次?但PMC(計劃部)就有可能，因為他有專人跟進。
第三個方法，三要素法：標準、制約、責任。
日計劃規定了要完成什么，完成多少，這就是標準。計劃員要經常檢查，這就是制約?完不完成要進行考核，這就是責任。
我們很多企業的日計劃下了下去，完不完成沒人檢查，完成沒獎，完不成沒罰，這樣的日計劃當然沒有用。當然，要讓日計劃可以實施獎罰也不是件容易的事，這需要做好備料排查、生產協調、瓶頸攻關等工作。
總之，定了標準不檢查，不追究責任，不考核，這個日計劃是沒有意義的。
第四個方法，分段控制法。其實從日計劃的“日”字，我們就可以看出日計劃是每天每天進行的，這就是分段控制。考核是每天每天來，下任務是每天每天來，這也是分段控制。有的企業來了訂單，做得出來，很好;做不出來，也沒辦法，因為沒有每天每天去管，所以，只搞月計劃不行、周計劃不行，必須要搞日計劃。
第五個方法，數據控制法。每個日計劃都必須有明確的數據。比如今天要完成多少，你不能用“好多”、“很多”描述，要有具體的數字。
現在很多企業就沒有數據概念，許多人就喜歡說“非常、重要、關鍵”之類的詞，如下個月我們要大幅度提升產品的品質，大幅度是多大?難道天天要拿一把尺去量?又比如，目前我們的客戶投訴非常厲害，非常到什么地步?不是用形容詞就是用副詞，籠統又模糊。你應該用什么詞：數量詞、動詞，動詞就是要做的，數量詞就是可以衡量的。
我們的日計劃就是具體的數據，完成多少是具體數據，獎罰金額也是具體數據。
第六個方法，稽核控制法。
日計劃要配上稽核，而且是頻繁稽核。要對日計劃的執行過程進行反復檢查，兩、三小時就稽核一次，看看日計劃的完成清況，對日計劃的最終結果也要進行稽核。我們企業的日計劃都有稽核檢查嗎?如果你的日計劃安排下去，到了下班你都不去看完成情況，這樣做，毫無疑問沒什么效果的。
第七個方法，案例分析法。員工的日計劃沒達成，只有處罰不行，肯定要做原因分析。主觀原因造成的要進行處罰，因為你能做那么多，但你又沒做出來，這就是你的責任，客觀原因造成的就要進行攻關。所以，一定要有原因分析，每天針對日計劃沒有達成所做的原因分析，就是最好的案例分析。如果物料沒有及時回來，就以這個點做案例分析找原因，哪個采購負責的?供應商是哪個?什么原因造成的?要順藤摸瓜，把這個瓜摸到。
做日計劃不僅僅是為了確保任務能夠達成，也是為了發現問題。
歐博曾經輔導過的有一個企業叫聚德，當時歐博駐廠項目組長就頂著不搞日計劃，那時我們剛推日計劃模式，項目組長沒有完全接受這個思想。他曾經在企業做過很多年的生產管理，他說聚德這個企業當時的品質很不穩定，設備也不穩定，日計劃搞出來后一有異常就完不成，一完不成就沒法考核。所以，他說這種情況下搞日計劃沒用。我說，日計劃的作用不僅僅是保證我們的業績，更重要的是發現我們的問題，我堅決要求搞。
后來他根據標準產能定了一個2000的目標，最后竟然有一天只生產了1000個，有一半生產不出來。瓶頸其實明擺著，但以前大家都不是特別在意。但這次通過日計劃的下達，連續幾天下來，大家明確地知道損失的產能和效率有多大，老板痛下決心攻關，立馬解決問題，產能提了上來。
所以，對日計劃不能達成一定要進行案例分析，攻關解決。不要僅僅處罰，如果只是僅僅處罰，這樣的日計劃沒有可持續性。
管理既要獎罰，又要超越獎罰。不能超越獎罰，你就沒法獎罰，沒法獎罰就是放棄管理。案例分析、解決問題就是超越獎罰。
第八個方法，全員主角法。
現在我們歐博要求日計劃落到機臺，落到個人。當然要循序漸進一步一步來。日計劃到機臺要依靠車間管理人員的作用，不是完全靠計劃部來完成，靠計劃部把任務落到機臺和個人，有很大的難度。
總之，想辦法讓日計劃攪動所有的人，計劃部要動起來，生產部要動起來，生產部的管理人員要動起來，班組要動起來，每個員工要動起來，千斤重擔眾人挑，這就叫全員主角法。
第九個方法，持續種因法。每天堅持日計劃，就是持續種因。做日計劃不要三天打漁，兩天曬網，做兩天又不做了，日計劃不能持續，最后大家就不能形成習慣。
很多企業剛推日計劃的時候很不習慣，每天下任務，每天檢查任務，有些人就覺得很反感，找各種理由推辭：什么表單沒做好，我忙，我沒時間填表等。但最后一堅持搞起來照樣挺好的，沒有什么不可以的。
取自曾偉教授2011年3月課程內容
