物料排查是我們歐博的一個常規動作，也是我們PMC(生產計劃)運作的一個常規動作。物料排查的目的就是為了掌控準確的物料狀況做好生產計劃，并解決生產過程中可能出現的各種異常，比如欠料。
欠料是很多工廠都會碰到的問題。在生產的時候缺這物料缺那物料，就是因為在生產之前沒有認真排查，沒有認真準備，發現欠料以后，要么忙著去追料，要么忙著調整生產任務。
針對這個情況，我們歐博生管組合拳的六個動作(日計劃，日協調，日備料，日稽核，日考核，日攻關)里的日備料，就是為產前做準備的一個重要動作，這個備料包括備物料，備資料，備模具，備設備，備人員。
我們做了這么多項目，發現很多企業在生產管理當中存在一個嚴重的問題，就是把整個工作重心都是放到生產過程當中。而我們歐博提出來要把生產管理的重心從產中移到產前，在生產之前把異常解決掉，把事情查清楚，把準備工作做足，這樣生產起來就很順暢了，效率就能提升了。
產前準備重在對物料進行排查。在做浙江森森項目時，企業原有的排查模式跟歐博的做法是不一樣的，他們采用半月排查制，即這一周排查下一周和下下周的，兩次排查的時間間隔至少要2周時間，他們雖然也是在滾動排查，但是這樣的排查在解決欠料問題上并沒有帶來實質性的突破，因為沒有抓住要害，就不能解決問題。
歐博是怎么做的?我們有五重排查。
第一重排查：月度排查。一般來說，歐博會提前一個半月進行排查，比如，每月的10號對下個月26號到下下個月25號要做的訂單的物料進行排查。
這重排查的提前量非常大。我們在浙江森森這個項目的具體做法如下：業務部提前46天，把46天以后的那一個月要做什么給到計劃部：即每個月10號將下個月26號至下下個月25號之間的任務下給到PMC(計劃部)。然后總裝計劃員在每個月的12號做出46天以后的那個月總裝車間的月計劃，并把總裝的月計劃提交給物控員，這是提前了44天給到物控員的;物控員接到總裝計劃以后，根據月總裝計劃制定月物料需求計劃欠料表，并在一個工作日之后，即每月的13號之前將月物料需求欠料表發放到前車間和采購計劃員處，進行欠料交期的回復，也就是提前了43天把43天以后的那個月總裝需要的物料提交給前車間計劃員;前車間在一個工作日之后，即每個月的14號開始制定生產計劃，提前了42天;采購計劃員也必須在1個工作日內，即每月的15號編制出采購月計劃，這一動作提前了41天。
這里只是一個個案，具體到每個企業時，生產周期各不相同，要因地制宜，而不要死搬硬套，關鍵是看管理思想，即第一重排查的提前量打得非常大，將近46天，跨度近3個月。
第二重排查：10天的賬面排查。總裝計劃員每個月的2號下達本月16-25號的旬計劃，這里是提前半個月來下達旬計劃的，旬計劃是10天。然后物控員根據這個旬計劃，在3個半小時內(計劃5點鐘下達，物控員在8：30之前必須排查完畢)完成半個月以后那一旬(10天)所要做的產品的物料排查。
第二重排查結果出來以后，立馬制作欠料表，交給前車間和采購，前車間和采購必須在兩天之內，即4號前答復。然后，物控員把前車間和采購員的答復在3個半小時之內整理成欠料跟進表進行跟進。
第三重排查，實物排查。總裝計劃員每月5號下達當月16-25號的備料計劃，提前10天，因為前面已經經過反復排查了，如前面答復不可能做到，那么這時就可以調整計劃了;如果前面答復能做到，這時就要緊追緊跟。
為什么16-25號的備料計劃一定要在5號下達呢?因為2號查出來以后，給前面的車間和采購兩天答復時間，4號答復以后，5號就知道查出來的這些欠料哪些可以準時回來，哪些不能準時回來，哪些準時做得出來，哪些準時做不出。所以這是根據前車間和采購的答復來確定16-25號這10天的計劃的。
5號把計劃下達以后，6號就開始具體的實物備料了，一開始是備10天的料，這樣的工作量很大，車間領走物料以后擺得到處都是。我們馬上作了調整，改成備5天的料，所以6號就備16-20號的物料。
到了實物備料環節是不是就完事了?不可能完事，因為物料不可能一次備齊。如果料一次備齊就麻煩了，16-20號要做的東西，6號全做出來了，東西放到哪里去?再說工廠有這么大的產能嗎?日式管理是不允許有這么大的庫存量的。那么這時候的備料動作有什么作用?就是要搞清楚哪些東西回來了?哪些還沒回來?哪些在前面做?哪些在回來的路上?甚至東西回到哪里?在哪道工序做?這些都要搞清楚。
備料和排查的目的不只是知道今天有沒有料，還要知道明天怎么樣，后天怎么樣，大后天怎么樣，一直到進入總裝，整個過程都要嚴格監控，這才是備料的實質。備完料以后發現欠料是正常的，這時候欠料不可怕，不清楚情況才可怕。提前一個星期知道還欠哪些，未來一個星期要對所欠的物料頻繁對單，計劃員和物控員都要確認什么時候做出來，在哪里做。
第四重排查：總裝車間12號開始領16-20號生產要用的物料。這里提前4天領料，又可以再發現欠料，倉庫在發料查一次，車間領料又查一次，又可以發現還欠哪些。這樣就已經進行了4次發現欠料的工作：月排查一次，旬排查一次，倉庫提前5天備料一次，車間提前4天領料又是一次，這樣發現欠料的機會就有4次了，所以叫四重排查。
發現欠料以后還有4天時間，就催前面車間、催采購、催物控員，要求他們每天15點前必須對當天車間提報的提前3天領料欠料的信息進行回復和確認，車間也要回復和確認。
再往后，是不是就高枕無憂了?我們千萬不要以為12號之前做了這么多排查，以為接下來的4天就沒事了。萬一到了16號物料不回怎么辦?所以接下來還是排查，但不是全面查了，只查欠料。12號到16號之間每天都有料回來，我們要一個個對著欠料表打勾打叉，沒有回來的就追，每天追。
第五重排查：倒追排查。提前3天對著周出貨計劃表，對著要出貨的東西再進行一次物料排查，這個排查是根據出貨倒過來再查一次，這是為了打保險系數的。
所以，要做好排查，一定要遵循以下原則：
第一提前量要打得大;
第二要大循環地做，實際上整個五重排查就是大循環地做;
第三要小循環地做，就是每天循環地做。實物備料后就是每天算著賬走的，這是在做小循環，真正解決欠料就靠它。
我們歐博最厲害的計劃模式叫滾動冷動日計劃。不管是計劃模式還是物控模式，說到底，核心就是小循環。管理就是要做小循環，小到以天為單位。當然了，管理的循環并不是各自獨立的，而是大循環套中循環，中循環套小循環，小循環彼此相扣，大循環彼此相扣，一環扣一環，中間沒有漏洞，一循環起來就像汽車輪子開起來一樣，循環越快，汽車就開得越快。管理一循環起來，生產就順暢了，效率自然而然就提升了。
《道德經》里說：“反者、道之動”，即循環往復(反同返)是道的運動規律。
(取自2012年10月大課)
