以下四個歐博項目案例說的是如何打好提前量、如何頻繁排查來做好生產管理的例子。
第一個案例是美居師項目通過多重排查下準生產計劃的例子。他們為了得到一個準確有效的生產日計劃，推行了多重排查的計劃模式。
我經常說：計劃是查出來的，不是算出來的。很多人以為做計劃就是要能掐會算，以為計劃不準是因為沒算準，算不準就上ERP(計劃軟件)：人算不出來，電腦還算不出來嗎?結果上了ERP也沒算準。
其實很多企業上ERP就是沒事找事做。上ERP是要基礎的，沒有基礎，企業運作沒有基本的穩定性，上ERP是很難成功的。我在2003年做過用友軟件公司的顧問，所以我很清楚ERP需要什么條件才能解決問題。現階段，生產運作相對穩定的企業，沒有幾十萬也是上不了真正的ERP的。我們這些異常頻發的中小企業，想上個幾千塊錢的ERP來解決我們的生產計劃問題，根本沒用。其實現在大家用的ERP頂多只是MRP(物料計劃軟件)而已。
非穩定態企業的生產計劃是人腦算不出來、電腦算不出來、ERP也算不出來的。因為企業的生產過程異常太多，太不穩定了。面對生產過程的不穩定性，只有排查，而且是層層排查，才能把異常情況排除掉。
美居師案例為了把一個日計劃做準，月計劃、周計劃都做了多重排查，月計劃用8天時間反復排查物料情況，周計劃用三到四天時間排查，最后是日計劃持續排查。
為了杜絕異常，我們只有大打提前量。否則生產過程異常百出，就會降低工作效率。舉個簡單的例子，假如我們做1000個東西，我們是做完1000個東西后再交到下工序的流動速度快，還是做100個就先交100個的流動速度快?肯定是做100個先交到下工序快，這樣下工序就可以做了，那么接下來本工序做900個東西的時候，下工序就可以同時做那100個先交下去的產品了，這叫并行作業。所以，提前排查是利用了工業工程里的并行作業的原理，工人做現在的東西，我們就提前排查后面的東西，這樣管理人員的工作和工人的工作恰好平行作業，這種平行作業就能縮短周期。
生產管理首先要大打提前量。其次排查的頻次要高，比如提前一個月排查，但不能只排查一次，因為排查完了又會有異常出來，所以還得進行周排查，直至日滾動排查。
所以，打提前量，增加排查頻次，才能做到快速反應市場。
第二個案例是陽光制鎖項目通過多重報欠提高采購準交率。這里的多重是五重，從物控員、采購文員、采購員、倉庫、車間主管五個方面報欠。報欠就是排查欠料。抓物料首先要從抓欠料開始，欠哪個工序的，欠多少，都要搞清楚。欠料不僅是指外購，還包括自制件。
報欠除了查采購的物料，還要查到前工序的欠料。前工序按是時間表走的，如果我們把前工序的欠料不斷地查出來，我們就一定能夠拉動前工序的生產，這是歐博前推后拉的生管方法。報欠出來以后，要是物料還回不來，這時我們的橫向控制就要發揮作用了。
第三個案例，是三雄照明項目如何把管理延伸的案例。三雄的規模比較大，年產值有十幾個億。三雄公司的外協中心占的比重比較大，他們做市場、做品牌做得很好，直接就有人幫他們做OEM。這個OEM很難管，我們把單下達之后，供應商什么時候能交貨，我們根本不知道。
所以，我們采取管理延伸的方法，把管理延伸到供應商那邊去，把供應商當成我們的車間來管理，給他們下月計劃、周計劃、日計劃，再讓他們把排產計劃做出來給我們審，最后我們還派人到他們那里駐廠跟進檢查。
這種把供應商的生產計劃和本企業物料的采購計劃完全融合在一起的做法，就是把管理延伸。對此，三雄的老板很高興，他花了一個項目的錢相當于做了5～6個項目，因為他的供應商也跟著得到了改善，這樣他企業的生產管理就順暢了。
第四個案例，是宏澤電器項目通過多重排查提高產品質量的案例。我們不要把質量問題動不動當成技術問題或設備問題，很多質量問題，是可以運用多重排查的方法來解決的。
宏澤電器的品質問題搞得大家焦頭爛額，老板也非常頭痛，企業的管理人員都表示沒有辦法。后來我們歐博策劃部經理，親自去企業設計了上線前后的品質五重排查機制：重點是同類產品在以往生產過程中，出現過的品質歷史問題的排查，以及上線前的多重試裝等。通過這種層層把關，品質合格率立馬提升，異常工時大幅下降。其實達到這樣的效果很簡單：提前，就能找到對策。
所以，我們解決問題就靠打提前量，反復進行多重排查。管理就是如此簡單。
