歐博所做的一切，歸根結底就是為了解決企業如何快速地反應市場的問題。我們的三九控制法、生管組合拳、滾動排查、前推后拉都是為了解決快速反應這個問題的。快速反應其實就是敏捷生產。
快速反應說起來容易做起來難。怎樣快速?我們看到很多企業的人做起事來都是火急火燎的，一個個行如風，甚至連停下來說話的時間也沒有。這樣算不算快?只能說，這叫瞎忙，不叫快，忙得不可開交，可貨還是沒有出來，問題還是沒有解決。
快速反應不是瞎忙，不是瞎快，不是一天到晚累死自己。我最反對的就是打疲勞戰術，我認為沒有效率的工作就是害人害己，既耽誤了別人的時間，也犧牲了自己的時間。
那么，怎樣才能真正地做到快速反應、敏捷生產?這是有學問的，這也應該成為我們生產管理者的核心話題。
我們首先要搞清楚快速反應在生產管理中的必要性。現在很多企業面臨的問題是訂單的小批量、多批次。例如：做燈具的，有的客戶下的訂單只有一盞小燈。有的客戶下了一批訂單，但把訂單一分解開來，同款式、型號、規格的產品可能只有兩三個，這樣的單你接不接?即使批次多，每批款式的高矮胖瘦都不一樣，你也必須接。因為你這次不做，下次他們就不跟你打交道了。在競爭日趨激烈的今天，你別無選擇。
我們畢竟不是像美的、海爾那樣的大企業，一個單幾十萬件，一上線10天都不用換線，我們中小企業無法做到大批量、規模化地生產。我們上有正規軍(大的品牌企業)，下有武工隊(小的手工作坊)，我們不上不下地在夾縫中求生存，沒有市場的主導權與話語權，處境很為難。所以，我們就只能有單就接，哪怕是一把椅子的訂單也要接。
其實，即使是海爾、美的這樣的大企業，也做小批量的產品，甚至還做一些個性化的產品，因為只有這樣，他們才能夠永遠立于不敗之地。
我到日本考察的時候，就發現豐田的生產線已經做到了個性化，生產線上的車是五花八門的雜牌軍，前一臺車和后一臺車的規格、型號、顏色都不相同。豐田企業比美的企業大多了，這樣大的企業也不只是做大單(不是一個單下去一個款式幾萬臺)，對個性化的散單也不得不做，按客戶要求，有可能前一臺車是紅色的，后一臺車是黃色的;前一臺款式是這樣的，后一臺款式是那樣的。
所以，我們不要幻想著某一天自己的企業變大了，然后就批量化、規模化生產，以為這樣就好做了。這只是一個夢。因為跟零散訂單打交道是今后工廠制造業的發展趨勢，而這樣的訂單往往要求加急加快。
前些年我在一個企業看到一張任務單，上面畫了個爆炸圖，注了三個“急”字，這樣能解決問題嗎?如果每個單都是急單的話，就無所謂“加急”訂單了。企業把平常當成異常，把異常又當成平常，就已經陷入六道輪回了。
訂單多批次、小批量以及急單、散單的現狀，決定了中小企業一定要學會快速反應、敏捷生產。現在乃至將來，企業如何面對急單、插單、散單，以及客戶的各種要求?我們必須拿出應對方式。
我們的應對方式就是我們的敏捷生產模式。我們的三九控制法、生管六大組合拳、滾動排查、前推后拉，都是為了達到敏捷生產目的而提出來的方法和手段。
敏捷生產源于上個世紀80年代末、90年代初，因制造業的現狀已經對美國的國家安全構成了威脅，美國國防部耗資500萬美元做了一份企業調查報告——《21世紀企業發展報告》，他們預估未來制造業的總體趨勢將是多批次、小批量，所以，他們提出如何實現敏捷生產將是制造業發展的主要方向。他們聯合了多家大型企業來解決這個生產模式的問題，已經找到了解決方案。
敏捷生產是近期才引進我國的，還停留在理論研究上，沒有人真正地去進行實證性的研究。我們歐博歷時近10年時間，耗資上億元，上萬名管理人員參與，在實現敏捷生產上已經對300多家企業進行了實踐性研究，而且取得了階段性的成果。這個成果就是歐博的生管組合拳、三九控制法、滾動排查、前推后拉模式。
歐博用這套模式為很多企業做管理變革，解決了企業的核心問題，如尾數、欠料、準交率、效率等，我們的滾動排查和生管組合拳就是針對生產管理的快速反應，就是破除企業遲鈍的管理。我們生管組合拳里面的六個動作就是敏捷生產簡單有效的動作。
通過不斷地研究、研發，歐博敏捷生產模式經過三個階段的發展已經基本成型，而且歷經100多個項目的實踐，證明了這套模式的有效性。
