我覺得一個好的管理者應具備兩個身份：第一是好榜樣，第二是好教練、好師傅。做不到榜樣，說明你自己還不夠格;做不到教練，說明你方法還不對，還沒有幫人之心。
如果你是好榜樣，員工怎么會跟你對立?如果你是好教練、好師傅，員工怎么會和你對抗?有徒弟天天跟師傅打架的嗎?有徒弟天天跟師傅吵架的嗎?不可能也不可以的。
在中國農村，天、地、君、親、師是民間祭祀的對象，那個“師”就是師傅的意思。師傅傳授知識、技能，教人做人的道理，因此獲得人們尊重：徒弟知道自己的能耐比不過師傅;徒弟認為師傅對自己嚴格要求是為自己好;從師傅身上徒弟可以學到很多東西。
作為管理者，我們需要時常捫心自問：
第一，我的本事比員工強嗎?第二，我批評、責罵員工，真是為他好么?第三，批完了訓完了，員工能從我這里學到東西嗎?
如果這三點你都做不到，我就不知道你怎么管人，你憑什么管人?
有些人說，要做到這三點，很不容易。甚至很多老板說，我怎么可能事事強過他?然而一個好領導必須是下屬的好榜樣、好教練，否則他怎么能服你管，你又怎么指導他。
怎樣才能成為好榜樣、好教練?我給大家幾點建議：
第一點，深入工作細節，盡可能在實操上面不成為外行。你成不了專家，也別成為外行，你是外行你講話誰還會聽?
如果我說我是工廠的品質、技術、采購、倉庫、計劃、生產方面的專家，那是假話，那怎么可能呢?但我至少能保證我不是外行，為什么?有一句話說，沒吃過豬肉，還沒見過豬跑啊。我們歐博公司每個星期一都有10個正在做的案例要集體評審，由我主持。一個星期下來就有10個案例裝進我的腦袋里。我搞了10年的管理咨詢，你說有多少案例存進了我的腦袋里?一個星期10個，一個月40個，一年500個，10年5000個。不要說5000個，我腦袋里1000個案例是有的，有這1000個案例，你跟我講什么事情都跳不出這1000個案例，這就叫孫悟空跳不出如來佛的掌心。
有些管理人員，什么會都不參加。下屬的會不參加，一談到細節上的事情，就不想了解。其實這樣你埋下了一個禍根，種下了一個惡因——以后談到細節你就是外行，你就不敢深入下去。你批評人的時候，就不敢往深處批。你就只敢拿他的心態、狀態來說事。一談到具體的事情，他找一個原因出來你就會被卡住了，你還怎么管他呢?
第二點建議就是設法彌補我們自身的不足。
我們不可能事事都成專家，我們只是內行而已，那么怎么才能有效地點評和指導下屬?利用下屬之間的互相點評，或者叫PK。
你可以每個星期抽三、兩個小時，讓關鍵部門的人跟自己全面匯報一下工作，要求他們把匯報內容都做成PPT,，每個人給他15~20分鐘，買臺投影儀對你工廠不是問題。他們在臺上說，你在旁邊聽，這就是深入細節。你不表態沒關系，你可以讓其他人評，或讓他們互相評，你在場就會給他們壓力，并且長此以往，你肯定會成為內行。
歐博目前有四十多個項目，每星期我都要求項目組老師以PPT的形式匯報項目的進展情況。你做了什么?取得的效果是什么?我一定要聽。你講完了，下面的人評價你。你下來了又會變成評委，評價其它項目。這種互評的方式很有效，點評多了以后，大家就互相就較勁了，這個較勁對工作是有好處的。
第三點，將工作標準化。
一項工作只有一個人知道怎么做是很危險的，很多企業的關鍵部門確實只有一個人知道怎么做。說良心話，誰敢得罪他?誰敢點評他?怎么辦?想辦法把那些依賴性非常強的工作標準化。
怎么標準化?搞動作分析、案例分析、工作分析。好多企業都是通過拍錄像的方式使工作標準化的。工作標準化以后，我們也就可以把它上升到公司的一種經驗和公司的一種模式。
就個人來說，一個人，如果他什么工作經驗都沒有，什么工作能力都沒有，他能做好管理簡直就是天方夜譚。
就公司來說，沒有什么成熟的經驗，沒有什么成熟的模式，你管員工是管不住的。如果一個企業的管理完全依賴員工的個人經驗和智慧，那這樣的管理是不成為管理的。
(選自曾偉教授2011年3月26日課程內容)
