作者：李忠教授
對TOC的質疑從未停息
高德拉特博士創建的約束理論TOC雖已風靡歐美，取得了卓越的成果，也有日本專家盛贊TOC是“美國制造業復活的秘密武器”、“超越豐田精益制造的實踐方法”，但在某些人看來（特別是執著的豐田崇拜者，我曾經也是其中一員）它卻有著令人不安的缺陷：策劃不夠精準、掌控也不夠精細、不夠極致，遠未達到豐田準時化生產JIT的高度。
高德拉特博士在2008年曾為此寫過一篇專文《站在巨人的肩膀上》，高度評價了豐田TPS的成就，精辟地闡述了TPS與TOC的DBR的區別與應用，并同時指出“豐田并非不好，而是你暫時學不會”。
他指出TPS的成功應用需要很高的假設（前提），也就是生產環境必須處在一個穩定的環境下，在三個不同的方面保持一定的穩定性：
●汽車產業幾乎是每年變換一次產品，幾乎每次都是小變動，而大部分的零件都保持不變，而目前許多其他行業就不是這樣，比如：電子產品行業，產品的生命周期通常小于六個月。現在很多行業從某種程度上來說產品和過程都不是很穩定。
●每個產品的需求穩定度。假設某個產品的生產前置時間是兩星期, 但是該產品的需求非常不穩定，平均一個季度收到一個訂單。
在一個季度的兩個星期內該產品才可能在制品在生產，其余時間都沒有生產，在這種情況下就不具備導入精益所要求的每個產品的兩道工序之間永久性地存放包裝箱了（豐田式看板管理）。
●TPS要求最高的穩定性是來自于訂單對各種資源產生負荷的均衡性（均衡化生產）。正如很多公司面臨的問題一樣訂單不是非常均衡，在這種情況下就有可能造成在特定的工作中心這個星期的負荷遠遠低于它的產能，而下星期來的訂單又會遠遠高于它的產能。
在KANBAN系統下因為不允許提前生產，就有可能導致第二星期的訂單耽誤了交期。而豐田公司已經建立了非常完善的接單程序，限制月份之間的產品組合的變更，而大多數公司并沒有這樣優異的市場與客戶條件。
最重要的是必須注意到，以上所要求的穩定性已經超出了生產能力改善的范圍。要求的三方面的穩定性與一個公司設計和銷售產品的方式有關而與它的生產方式無關。不幸的是大多數公司正在遭受至少不穩定因素的其中一個方面，而不是全部三個方面。
實際上在日本，精益制造的應用情況如何呢？高德拉特博士也有過明確的描述：
鑒于豐田已經成為日本汽車制造業的典范，人們自然應該聯想到在日本企業中精益生產應該能夠得到很廣泛的推廣，但令人驚訝的是在日本只有不到20%的企業導入了精益生產方式，為什么會這樣?
●不是因為他們沒有努力去導入，許多企業盡了最大的努力在導入精益，但最后卻失敗了。
其中一個典型的例子就是日立模具工程技術公司，他們無法成功導入精益不能歸結于努力不夠，這家公司過去幾年持續地導入精益生產體系，但由于生產績效的持續下滑迫使他們又回到了傳統的生產方式。
●同樣地大多數日本企業沒有導入精益也不能歸結于缺乏足夠的精益知識，豐田汽車已經足夠大方分享他們獨特的TPS，豐田汽車甚至在公開場合公布他們成功的秘訣，甚至邀請他的直接競爭對手參觀他的工廠。
比如日立模具工程技術公司，就像許多公司一樣，他們努力利用了現成最好的TPS知識而且也聘請了最好的TPS專家幫助他們。
●那么對于這些公司導入精益失敗后的解釋只能歸結于一個原因，那就是精益所應用的生產環境發生了變化。
當大野耐一作為豐田生產方式創始人發明TPS的時候，它并沒有直接地照搬西方的理論，他完全根據豐田公司的現況發展了這套模式，這也難怪在豐田汽車能發揮巨大威力的TPS卻在一個生產環境完全不一樣的制造型企業有可能不適用。
但這并不意味著大野耐一發明的TPS在別的環境一點價值都沒有，當我們認識到大野耐一也面對同樣問題的時候，我們才發現他的過人之處。在當時，整個生產系統取得革命性的突破就是福特發明的流水線，之后福特的方法不僅應用于幾乎所有的汽車裝配產業，也在其他行業如飲料和軍火制造行業得到很廣泛的應用，而且在當時流水線應用的前提是產品生產的量要足夠大，值得用一條專線來生產一種產品，沒有人懷疑使用流水線生產的可能性(除了大野耐一)。
●大野耐一意識到福特的系統和概念是全世界通用的，但福特方法的應用局限于幾種生產環境。
所以大野耐一一開始就致力于要發展適合豐田生產環境的生產方式，因為用專線生產零部件顯然在豐田的生產環境下行不通，因此他必須克服導入福特流水線所面臨的巨大障礙，而最后的結果便是他創造了適合豐田環境的TPS。
●因此當我們應用一種新概念的時候，我們不應該僅僅是理解正確的概念，并把它強行導入到一個完全不同的生產環境里的機械做法，我們應該追隨大野耐一的腳步和采用的方法。
對于中國絕大多數的企業（特別是中小企業）而言，的確TOC更為實用，其中的DBR或SDBR排程法值得大力推廣與普及，廣東歐博企業管理研究院正致力于此。為何高德拉特博士曾精辟地引用過一句曠世名言“粗略的對勝過精準的錯”，如何深刻地理解？
TOC如何實現粗略的對
沒有最好 只有最合適
福特式生產代表了大批量生產模式MP，豐田TPS則是單件流的精益模式LP，前者太靠“左”，非常經濟（批量出效益），后者太靠“右”，非常花錢，而TOC正是處于兩者之間的一種模式。
不可否認TPS是一個非常好的運營系統，它不僅完善而且極致，但針對一些企業（特別是占比最多的中小型企業），它不一定是最合適的生產方式，這取決于針對相同目標其投入的產出比。
對于大部分的中小型企業而言，資金可能并不充裕，但是又希望得到很大的產出，那么TOC可能是一個比較好的選擇；當然如果資金充裕，又希望現場完美無浪費并獲得最大產出，那么實施TPS則是一個最佳選擇。但是從另外一種角度思考，用更大的投入獲得相同的產出，其實也是一種浪費，也是一種不精益！
系統論的思維才最合適
當我們為了實現一個業務目標時（例如訂單或工單準交率），我們為什么一定要關注每一個細節或者每一個時空節點？
因為每一個細節及時空節點的精準掌控才能讓我們有能力預言未來，才能有能力保證整體目標的實現。
這是當前非常有代表性的精細化思維方式，而且精細化的程度越來越深入，例如當前很熱門的精細化生產與精細化排產，最小時空節點（顆粒度）在空間上已經細化到機臺、個人，在時間上已經細化到小時、分鐘，這樣做的結果是投入極大、關注度也極高但結果未必最好。
其實這就是典型的牛頓式機械決定論思維，而且還有點想當然。另外一種思維模式則是哈密頓式系統思維，我們不需要關注每一個細節或者節點，在某一個框架下設定一系列規則，允許各種問題（波動與異常）在一個緩沖區間內存在，同時對于這個緩沖區間進行有效的進度管理，同樣也可以實現相同的目標、甚至比精細化排產的績效還好，更為重要的是同時能夠降低資源的投入，這才是精益的主張！
如何在訂單交付導向的計劃排程中運用系統的思維？高德拉特博士設計的“完美工廠游戲”可以讓你豁然開朗。
完美工廠游戲
假設工廠是一個完美的工廠：
●客戶下單后就不會改變
●供應商準時交貨且隨叫隨到
●員工不會缺席、具有完全的勝任能力、熟練的技巧并遵守紀律
●制程是穩定的、設備不會故障、100%的一次品質良率
●完全依照你的指揮運作
這樣生產管理是否會很簡單？完美工廠的訂單交付是否一定完美？讓我們做做看。
假設工廠的產品類型、工藝路徑、設備配置（ABCD工藝各只有一臺設備）以及工作時間已經如下圖十分明確。
當被問及若只有一筆訂單時交付周期是幾天？答案很明確：不論是何種產品都是4天。但是工廠的實際狀況遠非只有一筆訂單這么簡單，核心的問題是如果連續接收訂單，請問每一筆訂單的交付周期是幾天？
這個問題的準確答案非常重要，因為訂單評審的首要任務就是必須判定訂單交付日期能否滿足客戶的要求。
千萬不能認為訂單的生產交付周期都是4天，因為從設備的配置以及產品的工藝來看，很明顯設備B成為了產能的瓶頸，在完成工單的過程中會在設備B的加工時段產生堵塞（當然如果工廠擴充了設備，設立了4條產品生產的專線，因此而實現了單件流生產，那么任何訂單的生產交付周期可以確定為4天）。
如果不是4天，那究竟是幾天呢？有些企業陷入到了“不可知論”，因為客戶的訂單是隨機的，而且每次接收到新訂單時前面還有已經排產的訂單尚未完成，因此無法較準確地計算最新這筆訂單的交付日期。
但訂單評審必須要得出明確的結論，于是這些企業只能采取一種“一刀切”的方式，強行規定諸如“某類產品的訂單交付周期必須是幾天”，并以此為依據回復客戶是否能滿足客戶的交付要求。
其實這種做法與4天交付周期的認知沒有本質的區別，關鍵的缺失是因為沒有考慮資源瓶頸導致的排隊停頓，而停頓的時間也是交付周期中實際存在的一部分。實際的交付周期是多少天呢？完美工廠游戲設計了兩種典型的游戲規則來比較與說明。
①游戲規劃
●有28張制令，每種產品7張（當然制令數越多效果越好）。
●隨機安排制令的順序。
●角色7人。生管員1：負責發放制令、作業員4：分別負責四個車間的生產、記錄員1：負責記錄每張工單自投料到完工所需的時間(天數)、指導員1：控制游戲進行的節奏。
②第一輪游戲采用推動式連續投料，讓投料工序充分吃飽沒有挨餓，但瓶頸會出現堵塞。
③第二輪游戲采用拉動式控制投料，優先讓瓶頸吃飽從而控制投料。
其實這兩種游戲規則恰恰代表了最典型的兩種排產模式。
投料吃飽是最常見的模式，因為大多數人都會想當然地認為“如果投料都不能滿負荷產出，那么其他的后工序更是吃不飽，因此最終的產品產出也將是低效率的”，而瓶頸吃飽則是TOC SDBR的排產模式，它會造成令人不安的結果“投料工序有可能閑著”，咱們中國人最看不得設備、人員閑著，認為這是效率低下的表現。結果如何？事實能夠說明一切。下圖是兩輪游戲的結果統計，首先看第一輪游戲令人不安的結果：
●上半部分的紅線是一條擬合后的斜線（具有一定的斜率），這表明越往后的制令的生產周期越長，如果將制令數設定為無窮大，生產周期也將會趨向無窮大，同時下半部分的分布圖將會變成一條直線。
●這個結果轉換為企業的語言就是，在投料吃飽的模式下，生產周期會隨著訂單（工單）數量的積累而變得越來越長，具體到每一筆訂單，如果不具體實際排產的話將無法得知這筆單的交付日期。
但有些企業每天的新訂單量有幾十、甚至幾百，實際排產的工作量極大，難以得到徹底的落實，這種窘境會導致訂單評審時對于訂單能否準交的判斷的不靠譜。
第二輪游戲的結果則令人振奮：
●上半部分的紅線是一條擬合后的直線，這表明所有制令的生產周期基本一樣，如果將制令數設定為無窮大，生產周期將會趨向完全的一致，同時下半部分的分布圖將會變成一條尖銳的鋒線。這個結果不僅出乎常人的意料，而且太有實際意義了。
●這個結果轉換為企業的語言就是，在瓶頸吃飽、投料控制的模式下，生產周期不會隨著訂單（工單）數量的積累而變化很大。
從游戲的數據來看，生產周期7天的占比最高（而且占比量很大），隨著制令數的不斷增加，這種7天的占比值將會越來越大。
因此我們可以得出結論，不論哪一筆訂單，生產交付周期可以統一確定為7天（從統計角度而言非?？孔V），如果加上物料采購、生產準備、成品出貨的周期就可以確定訂單交付周期，這樣就可以在訂單評審時明確判斷能否滿足客戶的交付日期要求。
完美工廠游戲的結論著實違背想當然的常識，令人驚訝不已（至少我第一次玩游戲時有如此的感受），但這是不爭的事實。
它表明系統化思維不僅更為科學，而且能創造更佳的績效，就排產模式而言，TOC的SDBR模式比傳統的精細化排產模式更適合于工廠。
有人可能會爭辯道“豐田的排產模式也十分的精細、甚至極致，為何豐田模式沒有問題？”，只有分析了三種排產模式的優與劣，才能徹底明白其中的道理。下篇文章我將專門討論三種排產的優與劣。
