我們歐博推出的“三九控制法”共有九個方法，前面兩個方法定為控制，中間四個方法定為激勵，后面三個方法定為覺知。
激勵分成兩個方面：①正激勵；②負激勵。
正激勵就是表揚，負激勵就是批評。正激勵是獎勵，負激勵就是處罰。
處罰不要把它理解成罰錢，錢也是一種處罰，面子也是一種處罰。我們更多地主張在面子上做文章，少在錢上做文章。因為員工那點錢不容易，但是員工的面子丟一點沒關系——有的人“臉皮太厚”了，把他搞薄一點是有好處的，這是幫他。
現在企業里面最大的問題是做好做壞一個樣，沒有正激勵，也沒有負激勵。最后這個結果必然往壞處走。為什么？因為好的做了，沒有表揚；壞的做了，沒有批評。結果大家都壞成了一鍋粥。
經濟學里面有一個很有名的理論——劣幣驅逐良幣。真幣和假幣都流通，真幣一定會被清除出去的，最后剩下的全是假幣。
作好激勵第一要做到三要素。這個方法就是“三九控制法”的第三個方法——三要素法。哪三要素呢？就是：標準、制約、責任。標準和制約實際上還是屬于戒的范疇（控制是基礎），關鍵出在責任。
到了責任這個環節屬于激勵了。其實標準、制約、責任就是我們西方管理學所講的PDCA循環，就是凡事有結果，多作小循環。計劃、實施、檢討、調整，就是個循環。我這里講的標準、制約、責任也是個循環。我們定了標準就要檢查，檢查就要有獎罰。
其實激勵的本質是什么？激勵的本質就是凡事都要有始有終。
激勵不在于獎錢還是罰錢。莫名其妙地獎，只能制造貪念。
我遇到一個老板，晚上跟管理人員一起喝酒，結果聽說某個人生日，馬上拿出1000塊錢給他。這就是制造貪念。第二天，這個人做錯了事老板又把他亂罵一通。這個人一走出去就說，老板是個神經病。結果這個人又起了嗔恨心。這就是亂獎亂罰的結局。
莫名其妙地獎錢，必然制造貪念。這就是很多企業發了錢也調動不起員工積極性的原因。而莫名其妙地罰錢，則只能制造嗔恨。
無緣無故你罰我的款，那不是嗔恨嗎？佛家里面講的三毒：貪、嗔、癡，貪、嗔都齊了，最后加到一起就是癡。
激勵的本質是對所做的事情進行有始有終的跟進和評價。開頭是什么？中間是什么？結果是什么？搞得清楚，這樣的激勵哪怕一分錢不獎，表揚人家都很欣喜，獎錢更高興了，越做越開心。他的付出得到了肯定，他的業績得到了認可，包含了一種對他自我價值的肯定。
反之，如果某件事的確他錯了，你哪怕不罰他的錢，你讓他站起來，讓他跟大家道個歉，認個錯，他下次就不敢再犯。讓他對自己的行為負責，就是開發自性的最好方式。因為他的自性是通過他做的事來體現的，你對他做的事進行準確的評價，就是對他的自性進行直接的刺激和激勵。
我們在企業里推行生產的日計劃，一定要配上每天的日考核，就是為了凡事有始有終，這就是激勵的本質。有標準就一定要有人檢查，檢查完了以后就一定要有獎有罰，萬事都不可以放任自流。不要只開頭不收尾，我們很多企業管理者有個毛病，虎頭蛇尾，這是做管理的大忌。
管理的動作可以少做，但是管理的動作一定要閉合。什么叫閉合？有始有終就構成一個閉環，這就是閉合。
我們歐博做得好的項目，動作根本就不多，兩個月也就做一二十張控制卡，主要對關鍵的點進行控制。但是每個動作有始有終。搞個小攻關就必須見效果，搞個控制卡就要嚴格查，甚至有些控制卡查一個點竟然查了200次，效果非常明顯。我們的動作不推出來則已，推出來就要有不達目的誓不收兵的決心。
這就是管理的本質。
“三九控制法”第四個方法叫分段控制法。為什么要分段？分段的目的是為了讓激勵頻繁地發生，并且在細節上發生。
我們把任務要分到每個月，每個月再分到每周，每周再分到每一天，這是時間分段。然后我們再把任務分到每個車間，甚至每個工序、每個機臺、每個人，這是空間分段。為什么分段有用？其實它符合了激勵就要高頻率的原則。
為什么很多企業搞考核作用不大？因為頻率太低：一年搞一次，一個季度搞一次，一個月搞一次，數據真不真都不知道了。我們現在在企業推行生產的日計劃，每天都有考核。每天有PK，每天有對錯、有好壞，這個效果就大不一樣。它符合了激勵的規律。激勵的規律是頻率一定要高。激勵要高頻率地進行。
我們一定要在生產計劃里非常注重訂單交期的分解。訂單交期分解就是把一個訂單總的時間分解成每個部門，甚至每個工序要完成的時間。
如果這點做不好，計劃就是沒有約束力的。為什么呢？因為它根本沒法激勵。它既不知道激勵誰，又不知道該何時激勵，更不知道激勵多少，只有等出不了貨的時候老板對著大家亂吼一通。這樣肯定沒用。
我們以前很多老板就是在這個地方沒轍。出不了貨把部門全部叫過來，結果所有的部門都說這不是自己的事，把責任推得干干凈凈。他們為什么能把責任推干凈？因為最終出不了貨不是一個人造成的。
采購部說：我早就下單買物料了；倉庫說：物料沒有回來我有什么辦法；生產部說：我去領料沒有物料；計劃部說：我早就安排生產了；業務部說：我早就把訂單給過去了。沒有任何一個部門有責任。
所以，訂單分解一定要做。它便于把時間分解到每個部門，便于我們按部門按崗位，按個人激勵。這也是提高激勵的頻率。
做管理一定要避免大而全。系統的方案我們要；小的動作我們更要；短時間內見效的動作，我們最要。
我們歐博策劃部對所有新開工的項目都要求必須半個月之內就能夠知道結果的動作，我們把它叫做小攻關。半個月就知道這個小攻關有什么效果，半個月就可以檢驗它的效果。沒有這樣的動作，搞一套生產計劃怎么運作的體系，是沒有用的。
小攻關的時間不超過半個月，范圍有的時候就是一個工序，人員可能就是幾個人，但是能明顯見到效果。
為什么小攻關見時效那么重要，其實真正的原因不在于小攻關小動作本身解決了企業多大的問題，而在于它是調動員工積極性的最有效的手段。我們現在企業的人太需要看到自己的力量了，太需要看到自己的成績了。
我們現在企業的人已經不知道自己到底能做些什么了，經常因為出不了貨、經常因為質量問題挨客戶的罵，挨老板的罵，挨管理人員的罵，差不多被罵傻了。
當你的企業彌漫著一種失敗情緒，彌漫著一種無助情緒的時候，這個企業就已經沒有想象力、沒有活力了。
人是需要想象力的，我們做一件事情，如果沒有念想了，我們絕對會失去動力，我們絕對會沒有力量，我們絕對會越做越疲，最后混日子。
一定要把我們的想象力提起來，想象力就是愿力，有愿力就會心想事成。我們搞一個動作就提高10%的業績。下一次搞一個動作又提高10%的業績，員工就會越做越來勁。
獎勵是第二位的，自我的肯定是第一位的，大家要相信，看到自己的力量是最好的激勵。自我欣賞是最好的激勵，我們要讓員工讓工人欣賞自己，要讓他們看到他們很行，他們很能干。
通過一個一個小攻關來做到，因為小攻關時間短，見效快。這些小攻關的意義不在于真正提高多少業績，而在于把我們員工當中心里那股火點燃了。
點燃自信的火、理想的火。要讓員工相信他們是能夠改變企業的，這個比什么都重要。管理者要做的第一件事就是讓員工看到希望。看到什么希望呢？
看到自己的力量，看到自己能把工作干得越來越好，看到自己可以改變企業，可以改善工作，可以提升業績。這種自信心的導入比什么都重要。
我們要通過一個一個的改善、一個一個的小動作，把員工的自信心樹起來，把對管理者的信任感樹起來，然后一個一個去攻關，一個一個去解決。這其實就是日本精益管理的思想。這就叫做持續改善。
不要把精益管理理解成JIT，JIT是精益管理的一種形式，即準時生產。JIT怎么來的？通過持續改善來的。準時生產不是設計出來的，零庫存不是你想做就能做的。
我們好多人將日本人的精益管理理解成JIT準時生產，理解成零庫存，這是錯誤的。你沒有條件，非要搞零庫存，你就是自殺，你沒有條件搞準時生產，你的“準時生產”只會給你帶來更低的效率。
精益管理的核心不是任何一種形式，而是一種精神。
什么精神？持續改善的精神。持續的改善就是由一個一個的小攻關構成的。大家一定要相信，量變導致質變，積少一定成多。
做管理變革不要把精力和時間花在流程文件無謂的爭論上面，要到現場找攻關點，找改善點。
這個改善點最重要的不是它提升了多少業績，而是讓員工看到我們還可以作多少改善。
你在這個地方成功了，其他地方也可以成功。最后整個企業就能動起來，企業動起來了，變革就成功了一半。這是我們作變革多年的體會。
靠什么讓員工動起來？靠小攻關。不是靠體系，不是靠模式。積少成多成體系，積少成多成模式。
所以管理者思考問題的時候一定要知道：方法是重要的，但做這件事的人積極性怎么調動才是最重要的。我們思考任何問題都要關注做這件事的人的積極性。
如果員工沒有積極性，如果你沒有在他的積極性上做文章，你只知道方法，一點用都沒有。
為什么那么多ISO沒用？為什么那么多ERP沒用？為什么5S最后沒用？因為它們不關注做這件事的這個人的積極性，這就是要害。怎么關注？通過一個一個的小動作，通過一個一個的小任務，讓做事的人產生成就感，成就感是最大的激勵。
所以“三九控制法”的第五個方法就很重要了。什么方法？數據控制法。靠業績來刺激員工麻木的神經，那么這個業績必須是數據化的。
就像我們批評一個人：你為什么做得那么差？他能夠興奮嗎？他能夠生氣嗎？他根本生氣不了，你說別人能完成99%，你為什么只做60%，這句話就對他有刺激。為什么？
99%就比60%高39個百分點，他清清楚楚。你要對他進行業績刺激，就要懂得在企業建立基本的數據系統。沒有數據系統，就沒有辦法激勵大家，沒有辦法表揚，也沒有辦法批評。
所以，企業里面必須要有基本的數據。
我發現一個現象，很多管理作得差的企業，數據系統是很糟糕的。沒有一些基本的數據指標。你問準交率是多少，不知道。你問采購及時率是多少，不知道。你問合格率是多少，不知道。什么都不知道。
所以我們必須重視數據系統的建立。因為這是激勵的前提，你沒有數據，業績都沒有辦法衡量，怎么去激勵呢？怎么讓人產生成就感？
要把數據系統建立起來，就要建立基本的表單系統。企業可以沒有流程（流程文件），但是不能沒有表單。可以先表單后流程（流程文件）。
管理基礎差的企業不要急于搞盡善盡美的流程文件，應該直接從表單切入。那些基本的，必需的表單馬上建起來。建起表單就馬上可以考核業績了。不要把一個流程文件搞得很完美再來考核業績。
所以，先表單后流程，我們永遠要這樣做。先攻關后體系，先表單后流程，這是有效的打法。
我們的打法就是游擊戰的搞法，就是毛澤東思想在中小企業管理的實踐，就是佛家思想在中小企業管理的實踐，就是量子物理在中小企業管理的實踐。
很多企業里面有一些管理者，自己懂得不少，但就是不能改變企業，因為他太像個正規軍。中小企業不是正規軍，中小企業的變革者就不應該是個正規軍，就應該讓大家成為游擊隊，一起成長，一起成為正規軍。
“三九控制法”的第六個方法就是稽核控制法，稽核控制法就是過程激勵。因為稽核控制法實際上是在過程當中檢查你做到沒有，是一種過程激勵。
它不是根據結果，它不是根據這件事情做成沒做成，它不是根據你最后的業績改變，而是根據這個動作你有沒有做。它是一種過程激勵。簡單來說，它是一種盯人戰術。
稽核控制法就是人盯人戰術，讓我們做事的人都覺得背后有一雙眼睛盯著你。稽核控制法符合頻繁激勵的原則。為什么？因為稽核就是一種過程頻繁的跟進。
為什么“三九控制法”里面必須要有稽核控制法？因為過程要有頻繁跟進，才能確保過程到位。稽核就是過程頻繁跟進，反復檢查。
稽核完了以后，對稽核沒有做好的地方就要形成整改通知。所以稽核完了以后一定要開稽核案例分析會，以點帶面地對我們所做的工作進行評價。一定要有稽核簡報、戰報，把整個稽核情況讓所有的人都知道。
稽核一定要配上幾個動作：第一，就是案例分析。稽核的結果一定要抓重點，讓大家都來分享。好的拿來分享，不好的也要分享。第二，稽核一定要形成戰報。
戰報要讓全公司所有的人都看到，所以企業一定要有宣傳窗和企業小報，而且所有的人都能看到，從中看到企業推出的各種動作的執行情況。要讓全廠的人都知道，這樣才能發揮稽核的作用。
稽核一定要懂得營造氛圍。
我們現行的管理體系就是一個官僚體系。所以必須要有一股力量獨立于這個體系之外，上通天下通地。上通天，通老板，通最高的管理者；下通地，通到工人，通到現場。這就是稽核的作用。稽核就是對官僚體系的突破。
激勵我們講了四個方法：
第一個方法有始有終的激勵——三要素法。
第二個方法化整為零的激勵——分段控制法。
第三個方法明確的業績激勵——數據控制法。
第四個方法過程頻繁的激勵——稽核控制法。
這四個方法是激勵不可缺少的。
