控制和激勵都來源于覺知，不覺知你怎么控制？不覺知你怎么激勵？對錯都沒搞明白，你怎么激勵？所以，控制是基礎，激勵是根本，覺知是關鍵。覺知對應的方法是“三九控制法”的后三個方法。
第七個方法叫全員主角法。全員主角的關鍵就在于對工作和身份的覺知。
有一個故事說，一群人在砌房子，有人問其中的一個建筑工說，你在干什么？他回答，我在砌墻。問第二個人說你在做什么？他說，我在建房子。問第三個人說你在做什么？第三個人說，我在建教堂。因為那個房子就是教堂。所以三個人回答的都對，但是這三個答案里頭意義一樣嗎？不一樣。為什么三個正確答案的意義不一樣？把它當成砌墻的，他只要保證我每天砌那么多，不要倒就行了；把它當成砌房子的，把這個房子搞得堅固一點，這個房子好看就行了；當成建教堂的，他以很崇敬的心態(tài)做事，因為他在建他心目中的一個圣殿，他會兢兢業(yè)業(yè)、精益求精，這源于他對這項工作的認知。
我認為，要想干好一項工作，首先對我們的工作要有一個很好的認知，這對我們的工作效果有很大的影響。
我到新疆喀拉斯湖旅游，碰到一個導游很有意思。我們下了飛機，一上旅游大巴導游就講了一句話：“什么叫旅游？從你待膩的地方跑到別人待膩的地方去，這就叫旅游。”這話乍一聽好像很有意思，我們往新疆跑，新疆人往廣州跑。事實上好像的確如此，這個導游好像很有哲學思想。
問題是他把旅游當成了一件很無聊的事。他把我們帶到喀拉斯湖，我們走得非常有勁，因為喀拉斯湖真的很漂亮，但在他的心目中，這有什么看的，待膩了的地方。所以，他一個勁地催促著我們趕路。
但旅游是什么呢？旅游就是我們工作疲憊了，希望放松，希望把平時繃著的神經(jīng)放下來，繃著神經(jīng)放下來是一個什么樣的心情呢？很美好，很善意。一群游客其實都帶著美好的、善意的、天使般的心情。而那個美景不就是天堂嗎？喀拉斯湖真的能讓你覺得在天堂。一個導游天天跟天使去天堂，這是多么快樂的事情。我們還有什么工作能夠這么完美？偏偏這個導游要把這個工作看得很無聊，結果大家集體不開心，他也不開心。
這就是對工作認知錯誤產生的后果。
除了對工作性質的認知，對身份的認知也非常重要，這叫角色覺知。就是你把自己看成什么。當然，前提是周圍的人把他看成什么。因為人是一切社會關系的總和。
首先，企業(yè)應該對工人的身份和價值有一個基本的認知。我們這么多年到企業(yè)里面做很多動作，包括攻關動作，可以說，工人的作用是巨大的，我們的很多管理動作都跟工人的參與有關。這使我們痛惜很多企業(yè)在日常的管理活動中把工人的力量給忽視了。
我們過分地把管理當成專業(yè)性的東西，當成知識性的東西。當成專業(yè)，當成知識，工人就挨不上邊了。但是如果我們把管理當成真正出業(yè)績的東西，沒有人敢忽視工人。工人是管理的主力軍，這不是一個理論問題，這是一個實踐問題。管理做來做去，最后都要體現(xiàn)在生產上。管理的效果通過生產體現(xiàn)，生產的效果通過工人體現(xiàn)。
但我們平時只是把工人當成管理的對象，而不知道工人其實就是管理里頭非常重要的一支力量。
從我們歐博這些年的實踐，我可以負責任地說：把工人發(fā)動起來就能解決絕大部分管理問題。我們現(xiàn)在很多項目的見效，都是因為發(fā)動了工人。我們以前有些項目見效不明顯就是因為跟工人不搭界，只是在管理層研究來研究去；而把工人一發(fā)動，不管是現(xiàn)場的改善、生產日計劃的達成，還是瓶頸的突破，都大見成效。
在工人身上我們一定要重新進行角色認知。管理不只是管理人員的事，要把管理平民化，要把管理通俗化。
我的一位客戶轉告我，他有一位在國務院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所做研究員的同學曾經(jīng)問他：日本人10年之內使產品質量問題得到了大幅度的解決；韓國人用20年的時間使產品質量問題得到了控制：中國改革開放30多年了，產品質量還是如此之低劣，在國際上口碑還是那么差，這到底反映了什么問題？
我當時聽完產生一種強烈的感覺：我們改革開放30多年，培養(yǎng)了多少所謂的管理人才，多少管理者，這么多的人，這么多的事加起來，這是多大的一支隊伍，多大的一股力量，但是又解決了多少企業(yè)管理問題呢？這是為什么？
我們現(xiàn)在碰到的中小企業(yè)管理者，有幾個是真正大學管理專業(yè)培養(yǎng)出來的？這些大學老師在教什么？在教誰？在改變企業(yè)嗎？當然這也不是大學老師的問題，是管理界走入了一個誤區(qū)：把管理精英化了，把管理專業(yè)化了，偏離開管理最根本的東西——工人積極性的調動。
我們歐博經(jīng)過10年300多家企業(yè)的實踐，得出結論：企業(yè)的管理必須重視工人，必須重視現(xiàn)場，必須發(fā)動群眾，讓每個人都成為主角。這就是全員主角法。
要調動員工積極性，員工自己的身份覺知也非常重要。身份的卑微感是自性開發(fā)的最大障礙。企業(yè)里面特別是工人，他們的責任心、執(zhí)行力之所以這么低，就是他們的卑微感造成的。
如何消除他們的卑微感呢？重視他們，聚焦于他們，給他們平臺，讓他們亮相。在一系列的現(xiàn)場攻關活動中，讓他們擔任主角，每天總結他們取得的成績，讓他們看到自己的進步，讓大家為他們的成績喝彩、贊嘆。
在每天的生產日計劃中，給他們明確的任務和責任。做好物料的排查和設備、模具、資料等的準備，為他們任務完成創(chuàng)造條件。完成任務的給予獎勵：沒有完成任務的幫他們分析原因；人為偷懶的人，讓大家給他們壓力，最終讓他們的業(yè)績一步步得到提升。他們的卑微感會在這一次次的活動中被打掉，因為他們對于企業(yè)而言已經(jīng)不是一群無關緊要的人，而是決定企業(yè)生命的人。
員工看不看得起自己的工作，來源于他們看不看得起自己，而看不看得起自己又來源于你看不看得起他。
“三九控制法”的第八個方法叫案例分析法。通過案例分析，我們能對我們工作的狀態(tài)和工作過程保持良好的覺知。我們能夠覺知到我們工作究竟做得怎樣、好在哪里、如何改進。
我們經(jīng)常強調學習，殊不知最好的學習對象就是自己的過去。俗話說“前事不忘，后事之師”就是這個意思。
從錯誤中學習，這是最好的學習方法，因為它可以直接改進我們的工作。我們歐博有一個非常有效的管理動作：每個星期一，選10個項目回來陳述他們的做法，好的方法大家學，不足之處大家批。每星期輪流有項目上臺，每個項目半個月至一個月都會輪上一次，不是表揚就是批評。
表揚不空談，講出具體做法（動作表單）、具體成績（數(shù)據(jù)改變）大家學習。批評的原則是：沒有成績就是問題。因為我們總在企業(yè)做動作，動作做了，企業(yè)沒變，這是為什么呢？大家做了這些事，為什么不能改變企業(yè)？是人員不配合？是檢查力度不夠？是方法不對？總之，分析原因，大家群策群力想辦法。
這種管理方式就是案例教學式管理。不要講大道理，只講做了什么，做得怎樣。大家一起來覺知，就能發(fā)現(xiàn)這里面存在的問題，改進的方法也就在其中了。
每次被請上臺的項目老師都有很大壓力，如果他長期被請上臺，不是介紹經(jīng)驗，而是分析不出成績的原因，他也會無地自容。因為沒有人愿意別人說他無能。
我們要養(yǎng)成一種覺知工作的習慣，不要只是埋頭工作。有些人上了一輩子的樓梯，都不知道樓梯有多少階，其實數(shù)一下就知道了。只把工作當成完成任務領取工資的手段，我們就永遠也不能真正地去覺知我們工作中的問題，就永遠無法積極地改進我們的工作。不好的動作、做法永遠存在，效率永遠提不高，質量永遠上不去，這樣的工作是令人沮喪的。它會讓我們消沉下去，最后進入無明狀態(tài)。最終，我們連自己究竟能干什么，能干到什么程度都失去了判斷。這樣自信心就會消失，個人的能量、企業(yè)的能量就會慢慢衰減。
“三九控制法”第九個方法叫持續(xù)種因法。持續(xù)種因法運用得到位，能讓我們希望看到的員工行為自動自發(fā)地產生。這就要懂得運用環(huán)境、氣氛以及傳統(tǒng)的力量。
覺知環(huán)境是每一個人的本能，特別是對人文環(huán)境的覺知。
我們每一個人時時刻刻都在對周圍的環(huán)境作判斷。這是什么場合？這是什么企業(yè)？這個企業(yè)是什么風格？這個企業(yè)有一撥什么人？這個老板喜歡什么？我們時時刻刻都在作判斷。
很多老板不知道這點，也不注意這點。有一個老板跟我說：“我公司旁邊是外資企業(yè)，我們待遇比它高，住房比它好，伙食也比它好，可是他們那邊過來的人一到我這里就吊兒郎當，不好管了。”他始終不知道是什么原因。后來我跟他講，人家一到外資企業(yè)馬上作出判斷，作出覺知：這是一個很規(guī)矩的企業(yè)，這里的人很較真，那么我也要認真了。一進你這家民營企業(yè)，人家馬上也作了判斷：這個企業(yè)是個不認真的企業(yè)，我干嘛認真呢？這就是你待遇高人家也不認真的原因。
我們要知道，氣氛的壓力是非常大的。氛圍說得高雅一點就是文化，任何人覺知到以后都會融入這個文化中去，沒有人敢做文化的敵人。我的意思是抓管理先要從文化抓起，從氛圍抓起，從你讓大家都講什么話、都做什么事抓起。達到一定的程度他們就能夠自動自發(fā)了，因為你把這些抓好了，新來的人把信息捕捉完了以后會作一個判斷：要么改自己，要么走人。
我們歐博的老師都知道，歐博沒有什么罰款，也沒有太多成文的規(guī)矩，但是新來的老師進來一看周圍的人怎么干活，馬上作出了決定，要么讓自己變得非常敬業(yè)，要么馬上逃離。有些新老師到項目上放兩天就走了，因為他沒看到過這么玩命的顧問老師。我們歐博的顧問在項目上很玩命，很認真敬業(yè)，每天都在那邊拼命想企業(yè)的事，吊兒郎當?shù)娜嗽诶锩娲齼商炀筒蛔栽凇?/span>
我們的老師為什么能玩命地工作呢？因為他們已經(jīng)完全融入工作當中去了。
如果融進去了，做什么事情都不會覺得時間很長。你注意觀察一下下面那些員工，如果他在生產線旁邊站著的時候，他很關心產量，關心質量，關心效率，關心異常，他一天10個小時很快就過去了。反之，他如果在這個企業(yè)待著一點感覺都沒有，也不想產量怎么樣、質量怎么樣，異常怎么樣，就等著下班或者等著到時候領薪水，他的日子會過得非常難受。
做管理不在于做了多少文件，而在于做了多少動作，并且在于這些動作有沒有真正地改變人。人如果改變了，一個動作就夠了，沒改變，十個文件都是多余。做管理一定要知道從氛圍抓起，要從文化抓起，沒有必要搞得那么高深。文化和氛圍是企業(yè)要堅持的東西，堅持敬業(yè)，敬業(yè)就成了你的文化；堅持隨意，隨意就成了你的文化。
不要在字面上做文章，企業(yè)文化的載體不是文字，是我們的行為，是我們活生生的人。另外，不要以為企業(yè)文化都是人為形成的。企業(yè)文化是自然形成的，因為它靠長時間的習慣養(yǎng)成，我們的行為通過長時間的積累，就會形成一套做法、模式，這就是傳統(tǒng)，傳統(tǒng)就是文化。
形成文化要過一個坎，特別是好的企業(yè)文化形成的初期，當個別人的行為與企業(yè)想形成的好行為發(fā)生相互矛盾和沖突的時候，要懂得取舍。比如我希望大家較真，結果有一個人就是不肯較真，而且他又掌握技術或掌握著一撥人，這就牽涉到利益的割舍，這個時候我們就要敢于舍。
文化的打造是要付出代價的。我們懂得放棄眼前這個小利益，我們企業(yè)才能夠得到長治久安的根本，才能夠使得管理變得自動自發(fā)。如果我們只圖眼前的利益，我們管理永遠會被人使勁地拽著，就變成一件非常辛苦的事情。
海爾砸冰箱就是一件敢于取舍的事情。很多人看到張瑞敏砸72臺冰箱的時候都說：“給我吧，砸了它可惜啊。”張瑞敏不顧及這些，繼續(xù)砸。因為他知道他要的不是72臺冰箱，他要的是以后的長久發(fā)展。他砸72臺冰箱換來了1000個億的海爾，這就是敢于舍換來的。
遇到跟你的原則相矛盾的情況時你要堅持自己的原則，哪怕?lián)p失利益。這才是做管理最難的地方。但是如果你堅持了，企業(yè)的人就會形成習慣，所有新來的人，都會覺知到這種習慣、這種氛圍、這種文化。他只要肯留下來，他就必須符合這種習慣，他不符合，遇到的第一個壓力，不是你給他的，而是同事給他的。大家會覺得他很另類，甚至有的人會認為，“憑什么我們能這樣，你就不能這樣呢？你憑什么特殊呢？”這會形成很強的輿論壓力。這時不需要領導出面，他就會規(guī)矩起來，跟大家一致起來。這就做到了自動自發(fā)，管理的成本就很低了。
企業(yè)的習慣、傳統(tǒng)、氛圍、文化都不是一天兩天養(yǎng)成的，更不是一個制度和規(guī)定能達成的，再嚴厲的獎罰都形成不了一個傳統(tǒng)。所以，要懂得日積月累，持續(xù)種因，這就是“三九控制法”第九個方法——持續(xù)種因法的意思。
