只有快速應變才能做好管理
管理總是從計劃開始的。但企業恐怕最難作的就是計劃：大到經營計劃，小到生產計劃、物料計劃，計劃作出來不難，難的是真正得到執行。
俗話說：計劃沒有變化快。
生產計劃作了出來，但中間物料異常、設備異常、人員異常、客戶插單，往往使得計劃成了一張廢紙。很多企業由此也就放棄了計劃，因為他們認為計劃沒用。
放棄計劃，就意味著放棄管理；實施計劃，往往又不得不半途而廢。
怎么辦？能否找到一種切實按計劃行事的管理模式，既體現管理者的計劃性和原則性，又兼顧管理對象的多變性和復雜性？?
這種管理模式必須建筑在東方智慧的基礎之上。
管理就是互動
一、95%的情況不知道怎么作決定
前面我們在講世界觀的時候，專門講到了東西方文化的差異：西方人認為這個世界是由單個的個體組合而成的，個體先于群體；而我們東方人認為個體是群體衍生出來的，群體先于個體。
世界觀影響了做事的方式，西方人非常注重布局、規劃、規范，就是先把制度定好，然后按部就班地做。這對我們很多知識型的管理者影響比較大。
我們的企業管理往往從組織架構開始，然后對崗位進行職能職責描述，然后進行流程文件的制作，再加上獎罰機制，這就成了一個完整的運作模式。
目前企業的管理者基本上走的是這么一個思路，它沒有錯，但是它最后的成效如何呢？很不理想。我們的組織架構也定了，我們的職能職責也定了，我們的流程文件也定了，我們的獎罰措施也定了，但是管理還不是我們想要的那個樣子，大家就有點茫然失措了。
外資企業的管理者一般談到管理都是從三個層面來談：結構、流程、功能。
其實這樣的探討，劃分都沒有錯，但我們現在的很多企業按這樣一種方式來構筑管理模式，其結果并不理想。當然，不能說一點用沒有。
組織架構、職能職責、運作流程、激勵機制這些當然都需要，這都是毫無疑問的。但問題是依靠這些我們的管理作好了嗎？我們的模式有效嗎？現在不少企業的現狀很難令人滿意。有些老板三番五次地調整，也沒有取得預期的效果。
其實我認為這種方式是學院派的，我們絕大多數正兒八經學過管理的人都是按照這種方式在走。這種管理模式可以稱為模塊管理。
我認為我們現在管理面臨的問題并不是模塊是少了一個還是多了一個，或者是哪個模塊還有缺陷。這種模塊化的模式可以說已經很完美了，問題不在這些模塊上，而是在文化的差異上。
西方的文化在方法論上強調布局、規范，強調分解分析，把一個管理分解成幾大塊，這一大塊是組織行為，那一大塊是人力資源，這一大塊是流程文件，一塊一塊地分出來。這是西方式的管理，這是西方式的思維。
我們東方人重整體，重群體，應該有一套話合我們文化特色的管理理念。所以我們應該首先樹立一個概念——系統思維。
這跟我們前面講的“整體”是一個概念，只不過在方法論上我們更強調“系統”二字。把它當成一個系統看，而不是把它當成一個支離破碎的東西看。這與我們中國傳統文化是一脈相承的。
究竟什么是系統思維，我們先從《易經》談起。《易經》有兩個非常重要的概念，是整個易經的基礎，也是我們整個中國文化特別是世界觀的基礎，這兩個字就是“陰”和“陽”。
陰、陽到底是什么呢？通俗來說，陽代表你看得見的，陰代表你看不見的。當然，陰、陽還可以有很多種說法。
陰，陽這兩個概念首先告訴我們一件事：在我們周圍有很多的東西、很多的物質，很多的事情存在，能夠被我們眼睛看到，被我們耳朵聽到，被我們人知道的，只占整體的一部分，甚至是很小很小的一部分。
把這個概念先在我們頭腦里樹起來。因為現在我們很多人很狂妄，以為無所不知，無所不曉，以為所有的事情盡收眼底，以為作好計劃、規劃，布局就行了。
如果你知道在這個世界上，就在你的周圍，就在你作計劃的同時，其實你只知道很少很少的一部分，很大一部分情況你都不知道，你都無法知道，那你還相信用一個計劃就能把它框死嗎？
你作計劃的時候，你只了解情況的10%，甚至只了解5%，95%的情況你都不知道，你作什么計劃？你還要按著計劃走，那不是天方夜譚嗎？
就像管理學院的院長給你作一個戰略，他哪里知道你五年之內會發生什么，他哪知道五年之中你會撞到什么。他幫你把戰略做完了，你也把200萬交給他了，第二天你就碰到金融危機了，所有單都沒有了，你打電話問他，院長，金融危機怎么辦？他說，我怎么知道怎么辦啊？我的計劃是在沒有金融危機的情況下，沒有變化的情況下作的。
問題是金融危機來了，你的訂單就得受影響。富士康出了問題，你也得受拖累。因為它們彼此是個系統啊。富士康員工工資漲了30%，你也得跟著漲。你死活都不會想到，富士康的員工跳樓，能把你的工資跳高30%。
你該明白系統是什么意思了吧？深圳的富士康員工跳樓，你還在看熱鬧，但沒想到兩個月以后，你的工資就漲了30%，這就叫系統。
所以，我們要知道自己處在一個很大的系統當中，自己只是這個系統當中的一分子。這個系統的各個部分都會影響到我們，而這些影響以及其他部分發生的情況，我們是沒有辦法事先都知道的，這非常重要。
認為什么都知道和認為很多東西不知道是很不同的思維方式。認為什么都知道，我們就會先充分算計，然后合理布局，然后狠抓落實。因為一切都是已知的嘛，已知條件具備，答案肯定就能算出來。
但如果已知條件不足呢？你怎么算也算不準呀，認為很多東西無法事先知道，我們就得一邊做一邊看，因為邊做會邊知道。我們在做的過程中就提心吊膽地看會出什么問題，就會一路關注，就不會傻到搞一個戰略然后就這么干了。
系統思維提醒我們，在作計劃的時候，在做戰略的時候，真實的情況有90%都不在我們的知曉范圍內，更不要說掌控。
我們一定要知道陰和陽，我們的老祖先早就告訴我們，做任何事情的時候，我們所能知道的只是很少的一部分，我們不知道的始終要占很大的一部分。樹立了這個概念，中國人的思維方式、中國人的方法論你就掌握了。
所以中國人的方法論很特別，老外聽不懂。老外始終想不明白拿一根針從腦袋里插進去那么深，怎么沒出血。他不知道這是因為那一針扎到的都是腦袋里特別和諧的部分，他不知道那個地方物質排列很有序，中間恰恰是空的，連毛細血管都沒有。
老外的思維是機械的，他以為什么都可以算出來，他總是從已知到未知，他不知道很多的已知條件都只有在做題目的過程中才能慢慢地被發現。
我們好多知識分子做題目都是從已知到未知。我們從來沒有做過那種題目，就是把方程列出來以后，才發現現有的已知條件不夠，有四個未知數，至少要四個方程式才能夠把它算出來，但是，只能夠列出三個方程式，你怎么辦？
西方人的思維方式以為一切都可以知道，然后在知道的基礎上進行排列組合，而我們做的題目是四個未知量，但是只能列出三個方程，你怎么解這個題目呢？
這種問題和創業類似。我們很多知識分子有一個疑惑：老板的書沒有我讀得多，解方程沒有我會解，講沒有我們會講，做實事又是我們在做，這個老板憑什么掙到錢呢？甚至還有些人算老板的錢，哎呀，怎么賺這么多錢？他們始終不懂賺錢的奧妙。那么老板賺錢的奧妙在哪里呢？
老板賺錢的模式是什么？他的模式是“先投入，求回報”，而我們打工者的思維方式是“定回報，再投入”。
這個思維方式與老板的就有區別了，所以我們很多管理人員，打工者其實在思維方式上就已經給自己封頂了。我們做已知題目做慣了，總是要把已知條件搞足，然后再去找答案：多少錢一個月，一個月休息多少天，每天上班到幾點，所有已知條件都已經談好了，再決定是不是在這里待下去。
如果要把已知條件完全搞準確再決定做不做，這樣是很難真正發大財的。因為你怎么算也算不出投10萬元能賺10個億的賺錢軌跡來，但是事實上這樣的老板多了去了。
很多老板創業的時候可能還沒有10萬，五六萬就搞起來了，幾年以后10個億。他們是怎么做的？他們往往是在把已知條件還沒有搞完全的情況下就開始行動了，在行動的過程中不斷地制造，不斷地尋找已知條件。
這才是中國人的思維方式，做了再說，在做的過程中不斷地完善，不斷地修正，不斷地調整。
這就是中國的企業家。他們之所以最后贏利，就是因為他們的贏利模式是開放的。他們已知條件是不夠的，恰恰是他們已知條件不夠，才造成了他們無限的空間，從10萬能變成10個億。
一切都在運動中去調整，去捕捉，去看透。他們知道，一下子是看不透的，他不一定知道該不該投，不一定知道該不該做，只是感覺可以，就開始做了，然后就越做越多，越滾越大。
但是這一路的過程中他們得提心吊膽，他們得時時盯著，時刻注意著，這種投入和付出不是一般人所能想象，因為他們知道自己的已知條件不足。
所以我們很多投資人和很多老板是有易經和陰陽思想的，他們知道自己很多東西不知道，就在這個過程中保持高度的警覺性和覺知力。?
雖然很多老板在企業的時間不多，但是他們的心一刻都沒有離開他做的事。否則他們的工廠就得完蛋。他們知道要隨時隨地捕捉新信息，捕捉已知條件。
我們打工者的贏利模式是收斂的。5000元，再加上獎金，7000元不少了吧？再多一點，10000到頂了吧？你怎么算都不可能從5000塊算出10個億來啊。
這種收斂的思維，這種一切要等已知條件具備了才解題的思維害了很多朋友。
所以我們在管理中不要再犯這種錯誤了，不要等已知條件都具備了才去做，也不要以為哪個時候會做到已知條件完全具備，這是不可能的事情。
我們中小企業的管理者要去掉一蹴而就、一步到位的思想。切忌一步到位，也不可能一步到位。
在這個問題上，我們好多企業家包括很多管理者都犯了一個錯誤——就想做一錘子買賣，就想一步到位。
如果到不了位，他就認為是制度不完善，他就認為是人才沒有用，他就認為是計劃沒作準。
他不知道，他的企業這個樣子，不是人才的問題，不是制度的問題，不是計劃的問題，真正的問題是變量太多，而且這個變量許多是還沒有發生的。
我說我們周圍有很多我們不知道的東西，是指已經發生了的。在我們周圍還有很多沒有發生的，即將發生的不知道的東西，這才更害人。?
沒有發生，我們根本都找不著，但是一做就發生了。所以一定要明白，做管理切忌一步到位，要懂得滾動式發展、互動式發展，要避免直線思維。
