一、狠抓稽核
稽核就是通過檢查事情來改變人的一種有效的管理方式。因為它通過反反復復對人所做事情的檢查和糾正，會培養人的一種良好的行為方式。這種行為方式最終內化成人們的習慣。
通過習慣的改變，就達到了改變人的目的。稽核在通過檢查事情改造人的過程當中，必須懂得借用企業高層的力量。因為改造人本身也是企業高層的一項核心工作。
所以，稽核部門要隨時向高層反饋情況，讓高層對企業狀況和人們所做的事情了如指掌，以便對事對人作出決策和調整。
稽核部在企業是一個特殊部門，它上可直達老總，下可直達工人。它是獨立于現有企業官僚化管理系統之外的一股監察力量。它定期地向高層匯報，能把企業的情況直接反饋給高層，避免了企業現有官僚化管理系統層層匯報帶來的弄虛作假、欺下瞞上的弊病。
高層掌握情況后，有針對性地去調整就行了，該調整的調整，該處理的處理，該表揚的表揚，該施壓的施壓。
其實把情況搞清楚以后，作決定是很簡單的，一分鐘就夠了，不用深思熟慮地去想。
很多高層決策者大量的時間花在哪里？不是花在拍板上，而是對事情真相的把握上。你不了解真相，在對人的使用和獎懲上，你就拍不了板。真相了解以后，拍板一分鐘足夠。
二、要有對事情的研究精神
要把事情的管理納入自己的注意范圍。不要老認為事情不該自己管，事情就該下面人管。現在管理學流行一種不完全正確的說法——充分授權。
其實充分授權本身是沒有錯的，但是是有條件的。當一個企業的事情完全失控，大家都不知道事情應該怎么做的時候，你授什么權？你怎么授得了權呢？
我們老板要帶著你的人去研究，研究你這個企業那些事情究竟怎么搞：訂單怎么進入？任務怎么安排？怎么跟蹤這些事情？我覺得我們從企業的最高負責人開始，不管是老板還是職業經理人都應該先投入，先下后上。把事情的來龍去脈理清一個線索，搞清楚要做哪些必需的管理動作，以及怎么做這些動作，然后才存在充分放權，才存在交給別人。
我們很多人很想回避折磨，不懂得接受折磨。其實再多的事情都不折磨人，折磨人的是人，而不是事。
如果你只關心事，你根本不會經常徹夜難眠，這種情況很少，因為事情一件一件做就可以了，急也沒有用。讓你徹夜難眠的往往都是人的問題。
在管理上，往往越是逃避越是麻煩。最好的方法就是比任何人在事情上都多深入，這樣你反而輕松。
這就應了中國一句老話，“越是危險的地方，越是安全”。越是磨人的地方，其實越是輕松。
好多老板一跟下面的人探討生產計劃的事情、采購的事情，就說這個交給你們了，我不聽了。
前幾年，我也一樣。一個大的項目，我就把握住大的方向，一談到細節問題，我就說你們談論吧，我就走了，找別的事情去做了。我就停在思想層面了。結果出了麻煩，我都不知道麻煩怎么來的。
我現在所有的項目，在調研15天以后全部要向我詳細匯報，然后我花一天的時間，把這個項目基本思路全部定下來。就由我直接帶著策劃部和稽核中心一起做（包括那個項目組的組員），全程參與策劃。
我以前覺得這怎么可能做到？因為同時有40個項目在做，這樣做不是累死人嗎？后來發現這樣反而輕松。
為什么呢？因為這個事情從頭至尾我都了解。不管出什么事，我都知道偏離了多少。我有一個標準在心里，對著標準去糾正他的事情就行了。
把事情裝到心里去，把標準裝到心里，然后頻繁地去跟進調整別人的做法，這樣做管理既有效又不累。
我們很多朋友想輕松，但是想輕松的方式錯了。錯在哪里呢？一開始就想輕松，你就錯了。一開始你要比下面的人還辛苦，最后你就是輕松的，而且你輕松得不得了。一開始一定要參與到具體事情里去謀劃具體事情。
三、管理要作小循環
對于事情一定要一段一段地切，要做一段總結一下，分段來管。千萬不要沒完沒了地做，要懂得了斷。
我們很多企業做事有一個最大的問題：沒完沒了。不知道做到什么時候是個完，也從來就沒有了過。什么叫“了”？就是我們把事情看一看做得怎么樣，這算是個“了”。
我們現在的“了”都屬于自然了結。什么自然了結？把這個單終于做出來了，把這個柜終于做出去了。這就算“了”了。我們沒有主動地、積極地去“了”。
我們在企業推出一個非常重要的動作——清單。很多項目上就是因為清單這個動作做得好，出貨率馬上提高。甚至有的項目只有一個星期出貨率就提升了8個百分點。
為什么？因為它“了”，不像以前總是往后拖。拖的人又不知道什么時候能夠做完，都不知道。所以清單是生產管理當中非常重要的一個了斷動作。
稽核也是個了斷動作。我們的會議制度執行了沒有？檢查就是了斷，把這個事情了斷。而不是說形成任務就不管了，制度下去就不管了。
稽核也是“了”，清單也是“了”。那么稽核、清單是在什么基礎上進行的呢？日計劃。沒有日計劃怎么“了”？有日計劃就能“了”。因為每天都有明確的任務，做到沒有？沒做到什么原因？就有一個時間的概念。所以你要作了斷，就要作日計劃。
我為什么這么強調日計劃？就是因為它能讓我們每天每天去了斷。
每天不停地了斷就是循環。管理要作小循環。小循環的意思就是要把管理的時間單位縮小，我們現在提出來的是“天”。把空間單位縮小，我們現在提出來的單位至少是“車間”，如果能夠更進一步就是“工序”。
現在我們管理的對象至少要求到“車間”，五金車間、包裝車間、吸塑車間，你得按車間來控制。計劃部的計劃得按車間來，單位要小。從人來講，最好到個人。
像我們南興木工機械，現在管理對象已經小到個人了。所以管理對象如何把它變小是我們管事情的一個很重要的步驟。
我們以日計劃為核心的“生管組合拳”就是把管理單位化小的有效方式。它包括六個方面：
第一，日協調會（我們的生產協調會每天一次，每天一個小結碰碰頭）。
第二，日備料（每天把物料、資料的情況檢查一下）。
第三，車間日計劃（車間每天做什么要有明確的任務）。
第四，日稽核（每天要檢查什么，要有明確的對象）。
第五，日考核（每天的任務完成后要進行獎罰和班組、個人的PK）。
第六，日攻關（每天都要有現場改善的小動作，并進行獎罰）。
這六個動作都是以天為單位循環進行的。記住：循環是指第二天、第三天又這么做。
所以，管理要作小循環，這個“小”指以天、以個人為單位。循環的意思就是把頭一天的事情第二天又重新開始。
當然，像日資企業的準時生產，它的管理單位不是每一天，它是小到每一個工序，小到每一分鐘。實際上管理的水平不要用別的方式來看，有一個非常簡單的指標——時間單位。
管理水平的高低看企業用的時間單位就可以衡量了。我們現在的時間單位是什么？一個月吧，一個星期左右吧，都是這樣的話。你到日資企業去，他能夠準確地告訴你，7月8日下午3點56分出貨。
他能精確到分鐘，說明他的管理單位精確到了分，甚至比分還小，以秒為單位的精確。我們現在的時間單位是月、周，你還作什么管理？
所以，我們現在提出以天為單位來進行管理，這是一個最基本的要求。
我在《新快報》一個論壇上做一次主講嘉賓的時候，講到我們的日計劃。《新快報》這個欄目的蔣主編給了一句話：“曾教授今天講的日計劃，就是我們學生讀書的時候那個課表。”
講得非常正確。如果我們把工廠當成學校，不搞日計劃，就等于沒有課表卻天天上課。這能行嗎？你能夠想象讀書沒課表嗎？
下午上物理課還是化學課？不知道。物理老師先來就物理課，化學老師先來就化學課，這不是很荒唐嗎？
所以蔣主編又講了一句話：“這都是我們小的時候養成的習慣啊，怎么到現在我們都給忘了呢？”的的確確，小時候我們都很會做管理，大了以后我們都給忘了。
所以，我們的日計劃就是企業的課表。每個小時干什么，課表寫得很清楚，誰來上課很清楚，上了課以后布置什么作業很清楚，作業布置完以后要檢查很清楚，老師要改作業很清楚。我們回憶我們小的時候，我們就會做管理了。
四、重在培養成就感
我做了這么多項目，發現我們企業的人現在有一種“習得無助”的現象。什么叫做習得無助？這是心理學上的一個實驗：
小白鼠在一個籠子里頭，給小白鼠一個電擊，這個小白鼠就會拼命地跑，跑累了停下來，又電擊它一下，它又拼命地跑，等它停下來，又打它一下……最后的后果是小白鼠再也不跑了。它知道跑也沒用啊，停下來你又打，它的無助感就培養了，這叫習得無助。所以，下一次再打它的時候，它稍微動一下，懶得跑了，它知道反正也是打。
我們很多管理人員現在就處在這種狀況里。做什么做啊，反正沒用的啦。罵一下做一下，做一下又不想做了，為什么？沒用啊。采購的物料不回來，有什么用？品質異常這么嚴重，有什么用？最后大家形成一種集體無助感。你要知道，這是非常害人的。
必須把大家這種集體無助感徹底地改變過來。我們為什么強調小循環？就是為了每天讓員工看到成績，每天讓員工看到事情是可以改變的，每天去培養員工的成就感。
有的時候不管事情多大或多小，你完成了心里都會有一種喜悅感，所以要了結，要PK，因為PK就產生一種勝利感，輸了就想下一次我怎么樣去贏。
現在企業的很多管理人員已經是集體無助，而且是習得無助，所以我們到企業作變革的時候很多人開口就說“沒有用的”。企業的人已經習慣于說“沒用”了。必須改變這種局面啊。
怎么改變呢？要讓他們看到管理是可以作好的，不要講大道理。一天一天來，讓他們看到變化。
我們有個項目——華鋒，他們原來一個月產量40多噸，陳老師剛進去的時候，把目標定到67噸，他們不肯接受，認為不可能。最后做到100噸左右，連老板都大吃一驚。
67噸不肯接受，最后100噸，連續幾個月100噸。他們突然發現自己原來很有能力。當大家把自己很能干的概念樹起來的時候，把集體無助感打消的時候，管理就上了高速公路。
成就感是最好的管理武器。
我們需要每天每天地刺激，需要每天每天來證明自己。只有小循環才能把我們已經多年形成的無助感拔掉，才能把我們的成就感一天一天地找回來，找回來這種成就感，企業就會爆發前所未有的力量。
我們用四句話來概括這種做法：
管理要作小循環，重在培養成就感。
如此工作有樂趣，不用外力積極干。
