“生管組合拳”動作一：生產協調會
通過一系列的項目實踐，我們總結出了一套生產運作管理的動作組合。它由六個動作構成，分別是：生產協調會、備料制、日計劃、攻關、稽核、考核。
這六個動作都是以天為單位進行的，每天必做。也就是每天必須召開簡短有效的生產協調會；每天必須做好物料、資料與設備的檢查和準備；每天必須制訂明確的生產計劃；每天必須組織現場的攻關活動；每天必須對當天工作的執行情況進行跟進稽核；每天必須對當天的任務完成情況進行總結考核。
這六個每日必須做的生產運作管理動作，我把它稱為“生管組合拳”。
“生管組合拳”的第一個動作是生產協調會。
我們在企業里面會開很多會，但是生產協調會是我們每天生產運做管理活動的一個龍頭會議。為什么呢？第一，它是每天開。第二，它是針對實際生產過程中的問題來開。所以生產協調會是一個實實在在解決問題的會議。
如果你的企業生產協調會開不起來，開不好，你又想要你的企業實際問題快速地得到解決，這是很困難的。很多企業沒有生產協調會的概念，一個星期才碰一次頭，一個星期才開一次會，問題就已經積累很多了。
生產協調會也就是對整個生產過程當中所出現的問題的快速反應機制，我們企業必須每天開。那么，生產協調會如何才能開出好的效果呢？
如何開好生產協調會
一、時間的控制
時間不要太長。我們一般要求最好是半個小時，超過半個小時會影響正常生產。
因為參加生產協調會的都是實際的生產部門，甚至采購、品質部門都會參加。如果你開的時間太長，那就不僅起不到促進生產的作用，反而會影響生產。
剛開始我們還不會開生產協調會時，會議可能會長一些。但是我們會逐漸壓縮，最終以20～30分鐘為限。作為一個常規性的會議，每天要搞，絕對不能太長。
二、生產協調會的準備
既然時間短，開生產協調會我們就必須有充足的準備。怎么準備呢？每一個參加生產協調會的人都要把你這一塊的信息事先以表單或數據的形式拿到手里。你不要到了現場拍腦袋，憑著記憶說話。你頭一天的生產任務完成得怎么樣？如果你拿著數據、表單，對著表單三兩下說完了，這個時間自然就壓縮了。
每個人把自己要講的東西，不管是生產完成情況，還是生產異常情況，都要以表單的形式帶到生產協調會上去。
我們很多企業開會有個很壞的毛病，大家經常信口開河，這樣的會議能從早上8點開到晚上8點。所以要想開會有效率，就一定要事先準備，要以表單的形式來開會，要帶著表單、數據來，帶著表單、數據走。帶來的表單和數據里含著已完成的任務和問題。帶走的表單和數據里含著新領的任務。
總之圍繞著任務進行，任務以數據的形式體現，這是開好生產協調會的基本要求。
會議主持人的準備尤為重要。一般生產協調會都是計劃物控部（PMC）主持召開，PMC的計劃員、物控員隨時要掌握物料和生產的狀況。計劃員和物控員手里應該也有相應的數據和表單。
如果PMC有這樣的數據和表單，生產部門也帶著同樣的數據和表單，一對比就知道對不對、問題出在什么地方，所以PMC這邊自己也必須有充足的準備。
而且在生產協調會上往往還可以做一個訂單評審的動作。業務將訂單交給PMC以后，PMC和業務部門可以作一個很簡單的評估。如果是常規訂單，那么PMC和業務部門一溝通，基本上就可以定下來。
如果是非常規的訂單，需要跟大家協商，PMC也要做到心中有數：有什么問題，需要跟大家溝通和協調的重點是什么，等等，都要心中有數。這樣開生產協調會的時候，PMC經理拿著訂單來跟大家討論，效率就會很高。
三、生產協調會的決議
要開好生產協調會就一定要有決議。這個決議的主要內容就是生產任務的下達。每一次的協調會都要把未來的生產任務（特別是第二天的生產任務）明確地定下來。
這樣定下來的任務是大家協商出來的，充分考慮了大家的意見和實際狀況，便于大家的執行。
并且，在形成這個任務時，物料、資料等方面的問題，大家還可以再次確認一下，以確保沒有問題，這相當于生產任務的評審，經過這樣的評審，任務達成率就會大大提高。
既然訂單評審、任務評審都是在生產協調會上進行，那么評審和協商的效果就要體現在各個部門的簽字上，所以生產協調會是生產任務下達的一個主要形式。
生產任務最好不要采取私下一對一下任務的形式進行，這樣的做法效果一般都不好。因為沒有誰把別人的安排當回事。所以最好的方式是讓領受任務的人當著大家的面來承諾、簽字，大家就會產生壓力。有的人臺下口若懸河，上了臺就語無倫次，就是因為面對大家有壓力。
所以，要懂得讓一個人面對十個人、幾十個人去表態，用集體的輿論力量，促使他認真完成任務。當然還必須當著大家的面來檢查他的任務完成情況，這才能構成壓力。開會就是為了讓一個人面對大家，利用1:10的力量做管理。
通過生產協調會來下達任務，誰如果不接受，他必須講出足夠的理由來。參會的都是行家，在這個生產協調會上又不是他一個人懂生產，所以當他拒接生產任務的時候，他也是要面臨很大壓力的。如果你單獨下達任務給他，他有的時候隨便講個理由就把你給堵了。
有些接受任務的部門，你單獨下達給他，他就跟你搞名堂了：什么物料問題啊、設備問題啊，他跟你講一大堆理由。
如果在生產協調會上，他講物料問題，采購說沒有問題，倉庫說沒有問題，他說設備問題，技術部門說沒有問題，工程部門說沒有問題，那他就沒得說的了。所以生產協調會是任務下達的一種很好的方式。
四、生產異常的解決
生產協調會也是解決生產異常的一個有用的方式。因為生產異常往往不只牽涉到一個部門，它往往牽涉到好幾個部門，所以如果生產異常讓他們私下去追，部門之間就經常推諉。你推我，我推你，一路推下去，最后不了了之。
如果你在生產協調會上討論異常，基本上跟異常相關的人都會在場，面對面，有什么問題都好解決。當場解決不了，也可以拿出一個方案來，跟蹤解決。
要是問題非常嚴重，短時間內無法解決（最好以5分鐘為限），就需要另做外單獨開相關專題會議了。
所以它也是解決生產異常的一個有效的方式，避免了我們私下部門和部門之間相互推諉以及部門（特別是生產部門）滿世界找人解決問題的現象。
所以，開好一個生產協調會是發揮計劃物控部門作用、作好生產計劃統籌非常重要的一個動作。
有些老板為了把這個會開得有效果，一開始都會親自參加。當然以后并不要求老板每天都參加生產協調會。
生產協調會在領導的支持下開了起來以后，主要還是要靠PMC來運作。可以說生產協調會是PMC樹立權威、發揮作用的一個主戰場。PMC有沒有作用、有沒有權威，就看生產協調會開得怎么樣。
會議是樹立權威非常有效的一種方式，如果不開會，領導和群眾就沒有區別，管理者和被管理者就拉不開差距，組織權威就無法樹立。因為只有召開會議的時候才看得到組織。平時哪看得到組織？平時看到的都是個人。
所以，個人權威可以不要會議，組織權威則必須通過會議。我們很多企業只有個人權威，沒有組織權威，對個人產生很大的依賴，不會開會、不重視會議就是一個重要原因。
民營企業都有這個毛病，就是很不重視會議，導致組織權威缺失。為什么我們很多人、很多打工的到外資企業有恭敬心，到民營企業就沒有恭敬心呢？因為民營企業壓根不把開會當個事。
權威絕對不是來自職務，權威來自會議。一個會開會的人，只要有一個會議的舞臺，久而久之，權威就會集中在他的身上，在大家的心目中，他的威望就會自然而然地上升。你把會議這個舞臺撤掉，或者不讓他在會議上表現，他的權威就會慢慢淡化。
為什么說PMC的權威與生產協調會有很大的關系呢？因為PMC的職務并沒有高過其他部門，它的權威不可能來自職務，只可能來自對會議的主導。
如果它很少開會，不敢開會，或者在會上不敢表態，不敢下決定，不敢追蹤，不敢對別人究責，這個PMC就會是一個擺設。
如果PMC能夠主導這樣的會議，在會上敢表態，敢究責，它的權威就會慢慢樹起來。PMC部門就會在這個日復一日的動作中，非常自然地成為生產管理活動的中心。
五、會議決議的檢查和落實
生產協調會開完了，執行了沒有呢？一定要追蹤。生產協調會開完了，每個部門簽字了，會議有決議了，但是執行得怎么樣呢？PMC自己要檢查、跟進。物料這塊的問題，物控員跟進；生產這一塊的問題，計劃員跟進。
另外稽核部要給予大力支持，特別生產協調會剛開的時候，稽核部要投入很大的力量來檢查生產協調會的決議執行情況。
我經常說稽核就是督戰隊，所以很多項目剛成立PMC、剛開始搞生產協調會的時候，稽核部門要緊緊跟著走，就是我們生產任務的完成情況、執行情況一定要稽核部跟進和檢查。
六、檢查結果的獎罰
對于檢查的結果，要懂得在下一次的生產協調會上進行評比、獎罰。我們不能僅僅檢查，檢查完了以后就沒事了，不是這樣的。完成得好就要表揚，完成得不好就要批評。
其實生產協調會既是一個發動會，也是一個總結會，對上一期的生產任務下達的情況、落實的情況進行小結。生產協調會為什么有用？
就是因為它的頻率高，每天都有，它每天都在作總結，就跟打掃衛生一樣，每天在打掃，你的房子就干凈。所以我們開生產協調會對上一期的任務首先要進行回顧總結，這是最基本的。
當然有的企業甚至把稽核的通報也放到生產協調會里頭，每天生產協調會開之前，先讓稽核部門通報一下，這個也是很有效的動作。
但是稽核部門要通報什么呢？稽核部門要稽核的內容很多，在生產協調會上通報的主要應該是生產任務的完成情況。
我們把這六個方面的工作都實實在在地抓到位，生產協調會就能開出好效果。
