“生管組合拳”動作二：備料制
生產協調會形成了生產任務，生產任務好比打仗，仗要打了，我們現在必須做什么呢？
中國有句古話：“兵馬未動，糧草先行。”我們備料制就是為生產任務的完成準備糧草和彈藥，就是對生產任務完成條件的一個檢查。
盡管叫做備料制，實際上它不僅僅是物料的準備，還包括技術圖紙的準備、設備的檢查、模具的準備、工藝的完善等。在準備的過程當中，我們都能發現很多的問題，并且提前解決。
備料制是個準備動作。PMC在下生產計劃之前，一定要先看一看生產的條件是不是到位。所以，備料制體現了PMC對生產部門的服務功能。
PMC對生產計劃進行控制，必須有一個服務動作在先。什么服務呢？就是生產條件的準備。你讓生產部完成生產任務，它的物料你幫它準備了沒有？物料你都沒有準備，出現欠料，還要生產部門滿世界追料，它怎么可能聽你的呢？PMC的權威自然也就樹立不起來。
所以備料制是PMC樹立權威、作好計劃管理的關鍵動作。
備料制的概念和做法
一、為什么實施備料制能直接提高效率
1.備料制讓我們把生產的管控從產中提到了產前
我們很多企業為什么會出現什么救火隊長、救火隊員、救火現象？你為什么把自己形容為救火隊長、救火隊員呢？就是因為我們把對生產的管控，理解成生產過程當中出現異常時我們去補救。其實這是一種非常落后的管理方式。
老百姓把消防隊叫救火隊，政府把救火隊叫消防隊，這看得出老百姓的管理水平和政府的管理水平還是不一樣，意識都不一樣。政府知道叫消防，我們叫救火，所以我們辦工廠也是天天救火，你就不知道消防。
消防實際上是把一個火災的問題從產中提到產前，事先就要防了，要檢查你的消防通道、消防設施。起火了你還檢查什么？起火了你只能救火去了。
我們現在就是這樣的，生產過程之前物料都不看，都不管，拿著個單就去領料，沒有物料又要重新開單，重新領料，浪費了大量的時間，還不能保證正常出貨。
所以備料制實際上是一種新的生產管理概念，就是把管控的重點從產中提到產前，那毫無疑問它是能夠起到作用的。
我們生產過程當中出現的很多問題，事先看一看就能解決，但我們有的人就是不看，甚至可以說，每天下班的時候看一看第二天的物料有沒有，他就可以避免第二天打亂仗，但他就是不看。
這是什么原因呢？
很簡單。我經常跟有些男同胞開玩笑說：難道你的襪子每天洗一下，要你的命嗎？不要你的命。但你到大學宿舍去看，看那襪子一般能擺多久。他可以擺一個星期，臭在那個地方。有的人他就是有這個壞習慣。
我們工廠的管理者也一樣，就是不喜歡事先看一看。所以備料制這種管控方式就是培養我們的好習慣。什么好習慣？產前檢查。
所以很多部門不理解，很多人說，你盯著我干什么呢？我回答說就是要讓你養成個好習慣。
2.備料制可以把異常杜絕在實際生產過程之外
把異常跟正常相分離，物料、設備、圖紙的異常，都可以事先發現以后把它隔開，不要在做的過程中邊做邊改。
我經常說，我們有的企業是拿著大炮打蚊子，為什么？它拿著大批量的生產來解決產品開發的問題。產品開發還沒完善，它就搞大批量的生產了。那你說，這樣的質量問題不是越做越多嗎？
大批量生產是什么概念？物料、人力、設備大批量投入，你去解決產品開發當中的一些問題，你說這費了多大的勁啊！不能這樣，要把凡是不正常的現象杜絕在批量生產之前。批量生產一定是一個簡單的重復動作。大規模的生產一定是簡單的重復。
要做到簡單、重復，就要把異常杜絕在外。怎么樣把異常杜絕在外？備料制是一個很重要的方式，就是產前準備。
二、備料制運作要注意的幾個重點
（一）備料控制
1.我們為什么要備料，備料的目的是什么
應有兩個方面：
（1）發現異常（數量、質量、規格、配套等方面）；它是否有異常，我們備料不僅僅是點個數，點數之后的文章才是最重要的。
（2）解決異常，解決要堅持以下原則：高效、快速有效而且有針對性。
發現異常之后，異常的解決格外重要。只有快速有效地將這些異常解決好，才能為我們的備料以及物料上線前的配套和生產計劃的達成打下牢固的基礎。
備料的最終目的是通過備料來發現問題，使問題和異常在領料前解決，我認為這是備料最核心的，也是最主要的目的。
2.備料控制中的幾個實操動作
（1）套料單的下達。一定要為解決異常預留一定的時間和空間。不能在上線前一天才備料，那時候備料你也來不及，你也沒時間去解決異常，這個備料就是失效的。
所以我們每個企業不管是組裝型還是設備加工型，對物料的備料一定要在時間上作出充分的考慮。我們備料發現異常之后，要確定需要多長時間來解決這個異常。
每個企業根據生產產品的不同預留的時間也是不一樣的。這個預備時間是由PMC來統一決定的。這是物料控制重要也是必需的環節。
（2）備料方式的選擇。
①賬面來備料。推行ERP的企業，ERP系統運行順暢，賬物卡相符率非常高，通過系統內部的備料就能夠達成了，那么以系統備料也是可以的。
②實物的備料。我們現在企業運行過程中最多的，也是最常見的就是實物備料。這個由倉庫來進行。
在賬面備料的過程中，大家一定要注意：對于一些通常出問題的物料要特別地關注，對于容易出問題的倉庫和物料要特別進行關注。否則，賬面備料到了領料的前一天進行實物備料的時候，就會出現很多問題。
（3）備料的報欠。料已經備了，但是否存在著欠料的現象，一定要弄清楚。
備料如果有欠缺，應該有一個報欠的過程。我們使用較多的是套料欠料明細表，這個明細表出來之后，倉庫和PMC，特別是倉庫的主管一定要核實是不是準確無誤。
因為這個東西出來將會對后面產生連鎖反應，所以倉庫要保證這個套料欠料明細表的準確性和無誤性。
（4）欠料的核實。倉庫核實了之后，把這個欠料上報給PMC、采購等相關部門。PMC在接到這個套料欠料信息后的后續工作就是立即核實。不僅是跟倉庫，更應該跟采購核實。
因為我們現實的工作中很多是倉庫說沒有到，但是實際上已經到了。有些信息在交流的工作過程中希望PMC再一次進行核實，最終得到最準確的欠料信息。
（二）欠料異常的控制
（1）數量異常的控制：在組裝型企業，我認為應該提前四天左右將欠料的信息異常提報并且進行處理。
物控員和采購員核實的時候，確定各款欠料異常處理的方式。異常已經發現了，那處理的動作就格外的重要。
這些異常怎么辦？誰來做？怎么做？什么時候能夠完成異常的處理？PMC應該跟進并督促相關部門按規定進行處理。物控員的工作的重點應該在這里得到一個最好的體現。物控控什么？解決什么？那就是如何把這些欠料異常進行解決。
（2）欠料交到采購后，采購部必須重點解決欠料異常。采購每天的工作很多，但是工作有主次之分，這些欠料單應該成為工作的重點。欠料單將為形成采購日計劃作一個重要的依據。
采購日計劃從哪里來，這個套料欠料明細表就是它一個比較重要的來源依據了，是我們采購后續幾天的重中之重。
（三）上線前的首件確認控制
有的人說這是品質部的事情，首件確認跟物料好像扯不上關系，實際上那是一種狹義的理解。整個物料的確認不僅是數量，更應該是配套性和品質的一個確認。那么如何來保證呢？
在組裝型的企業，首件的物料控制是非常重要的。首件的控制要求我們首件制作員在倉庫完成備料之后進行一個組裝。為什么要組裝呢？
只有通過正式完成產品才能進一步更加確定地核實和控制這個物料是不是已經完完全全到位并且合格、合乎技術要求。這個方式就是通過首件確認。
首件的確認未必拿到拉上進行，在拉上進行如果發現異常造成的后果也是停產。在組裝型企業我建議大家把組裝的控制前移，前移到貨倉，做首件可以由生產、品管、技術一起來進行，專門設置一個首件區，我們首件確認好了，再上線才能保證生產更順暢。
在首件制作的過程中最能發現它實實在在的物料問題和質量問題。首件的提前為我們后續的異常處理爭取了時間，也為我們日計劃有效地達成和實施提供了依據。
（四）現場再次確認控制
有的人說，前面作了三重控制了，正常來講應該沒有問題，可以上線了。但是我認為物控部門和物料稽核部門以及倉庫在上線和制訂冷凍日計劃之前，應該在現場再作一次快速的確認。
這就要求物控部門對已經齊套的物料了如指掌。對于沒有解決的問題立即組織人員進行確認，為后續計劃員制訂冷凍和滾動計劃提供最準確的物料信息。
這里有個很好的動作就是拿那張欠料套料明細表每一款核實沒問題的時候進行一個銷單。OK了，要記清楚并把這個信息反饋給計劃員，我們的滾動冷凍日生產計劃才有可執行性和可操作性。
（五）領料控制
領料控制是最后一個關卡了，正常來講95%～99%的問題都已經解決。因為領料是車間的物料員到貨倉來領，而且他最多只能提前一天或者兩天領料，所以他是最后一個能夠對這些物料進行上線前控制的關卡，他是關鍵。他在領料過程中會去核對、點數、確認。他的控制也是我們必需的一個環節。
如果在領料過程中發現了異常，應該是我們采購、PMC以及相關部門一起解決異常的最重要的問題點。處理必須雷厲風行，必須在上線前解決，如果不能解決就只能調整計劃。
（六）總結
（1）做好物料上線前的準備，不能局限于作好備料和點數，發現異常和解決異常才是上線前物料準備的核心。
（2）在各個控制環節間，必須考慮異常處理的最短時間周期。
最短時間周期我跟大家作一個簡短的解釋：如果你發現有異常，我們調整日計劃需要用多長時間？我們追回這些物料大概用多長時間？我們作急裝處理的時候大概用多長時間？將這些方面進行一個預估就是我們的最短時間周期。
如此，異常既能夠及時發現，又能夠及時解決，最終保證物料在上線前做充分的準備，保證生產線快速有效地生產起來，提高生產效率，保證冷凍和滾動計劃有序地開展。
