日計劃的好處很多，那么究竟怎么實施呢？
二、日計劃制訂與實施的五重控制
（一）日計劃的定義和目的
1.日計劃定義
簡單地說就是當日或者次日的明確的生產（工作）任務。
2.日計劃的目的
（1）將可以控制的生產進度單位劃小為天，強調有效性、可執行性。
（2）通過有效的日計劃達成，最終達成主計劃，提升產能和效率。
日計劃的目的是為了歐博所說的“單位劃小，控制更好”，把控制的單位以日來衡量。
實際上在很多優秀的企業中，他們的控制單位甚至可以劃分到小時。但是在我們這些中小企業中，如果能夠把控制的單位完全實施到日，我們的管理就已經有了很大幅度的提升。
把控制的生產單位劃小，強調的是有效性和可執行性。通過有效的日計劃的達成，最終達成主計劃。日計劃是為了有效地提升我們的產能和效率，并不是為了推日計劃而推日計劃。
（二）日計劃制訂的前提條件
1.主計劃、周計劃已確定
日計劃制訂的前提條件是主計劃和周計劃這些綱領性的東西。如果連主計劃、周計劃都沒有，一個月你要做什么、一周你要做什么，你都不清楚，你就無從來談日計劃如何有效地制訂和實施。
2.物料上線前準備工作的確定、完成
要結合我們上面說的物料上線前的五重控制，物料上線前準備工作已經是確定和完成的，這樣的日計劃作起來才具有可執行性。
3.異常已經解決
我們的異常已經杜絕和解決，才能夠滿足我們的排產。
（三）日計劃制訂控制
（1）主計劃中已完成備料的產品篩選（可以生產和必須生產）——賬面確定；提前至少一天進行物料的現場排查——實物確定。
主計劃中已完成備料的產品篩選，這是一個操作性的動作。我們很多人還只是單純依照客戶交期的先后順序來排定我們的日計劃。
我不能說這個方法是錯誤的，但是，它是否具有實操性，大家在實際的操作過程中應該知道。
日計劃的制訂，最核心的東西是我們的物料異常和技術異常是否已經解決。那么在這個主計劃或者周計劃中，對物料的跟蹤和篩選是非常重要的。
以客戶的交期先后來作為一個排產的依據，這沒有錯，但是要讓這個計劃可執行，你就必須對它物料的狀況和異常處理的狀況了然于胸，也就是要看我們的主計劃或者我們的周計劃上面的每一款訂單，它的物料的情況是否一清二楚，把那些物料已經齊備的產品篩選出來，這樣才能保證你的物料的供應是沒有問題的。
計劃排產我認為主要還是物料的排查，就是物料的狀況是不是已經確定了。當然也有其他各方面的，比如品質異常、技術異常等，但是核心還是要落在我們的物料是否到位上。
（2）根據生產車間的各機臺和線別差異，進行任務的合理分配。（前期需要和生產部門共同商議確定）
在前期，計劃部剛剛成立之初，單純地依靠PMC的計劃員或者主管來將日計劃分配到每個車間、機臺是不現實的。那怎么辦？
把有物料的東西告訴我們的車間主管，跟他們一起來排，一起來制訂哪一個機臺應該做什么、排多少。把這些東西記錄下來，然后整理出來。因為這個計劃是大家一起制訂的，所以在執行當中就不存在不可執行性。
所以，前期需要我們跟生產部門共同商議，這是PMC經驗積累的過程。只有通過這個過程，在下次排計劃的過程中才能全盤地掌握生產計劃如何有效地制訂。
（3）工序比較長的產品，生產日計劃前期控制一頭一尾。（例如前控開料，后控包裝）
比如說工序比較長的產品有10道甚至20道工序，那么PMC剛剛成立之初不具備實力和能力把每一個環節的日計劃都做到天衣無縫，怎么辦？
在我們沒有能力對各個工序都搞日計劃的情況下，要懂得退而求其次，對最前和最后的兩個工序搞日計劃。控制這個產品的一頭一尾兩個工序。
頭就是開料這個環節，你開料的時候不能夠讓它隨心所欲，開什么料你要控制；再有一個是最終的出貨計劃要確定。這就是工序長的計劃的確定：控頭和控尾。
（四）日計劃的確認控制
1.日計劃在生產協調會上進行評審和下達，明確各車間任務
日計劃作好了，那么它是不是閉門造車作好的呢？這很難講，所以，我們必須有一個確認的過程。
我們一直比較推崇的一個方法就是日計劃在生產協調會上進行評審和下達，明確各車間任務。日計劃為什么要進行一個簡單的評審呢？只有通過這個簡單的評審才能把這個計劃的可執行性更加提高一步。
這個動作很小，但是很有必要。通過評審，表示我們大家都認同和接受，并且再一次明確了我們的重點，也同時告訴他們，我們的物料狀況如何、哪里是需要注意的、哪里是需要重視的。
我們最常用的方法就是在生產協調會上用短短的三分鐘時間把計劃發給大家，讓大家看看有沒有問題。如果沒有問題，當場下達任務派發給各個車間主管，大家就按照這個計劃一一來實施。
2.與生產部門現場確認
如果沒有辦法在生產協調會上確認，那么我們的計劃員應該到車間去，跟我們的車間主管約定一個時間，提前確定有沒有問題、困難在哪里，告訴他們“我們有什么能幫到你”“我們為什么這樣排”，問問“這樣排可不可以”，大家作一個簡單的溝通，這樣計控部和生產部的互動就有了，大家的目標更加一致了。所以，確認這個動作雖小，但是很關鍵。
（五）日計劃的下達控制
1.日計劃應下達到生產部最小管理崗位
日計劃應下達到生產部最小管理崗位，如果你下達到員工當然最好。我們現在推行的是派工單的形式，為什么要把這個計劃下達到最小管理單位，例如班長組長，也是我們歐博控制的原理——單位劃小，控制更好。
很多時候車間只有主管知道生產日計劃，或者只有主任知道要做什么，下面的班組長不知道，更別說員工了。
那么，他們因為不知道，所以他們的工作就盲目，因為不知道我們的任務是多少，不知道今天的節拍是應該快還是應該慢，也不知道什么時候能做得完，也不知道能做多少，因為你沒有告訴他，他們就沒有辦法發揮他們的管理功能。所以我認為我們應該把日計劃下達到生產部最小管理單位。
2.機臺的日計劃最好以派工單的形式明確
機臺很多，但是每一臺機每天要做多少？接下來幾天要做什么？可以靠車間主管而不是PMC以派工單的形式下發，這就下發到了員工甚至機臺上面了。那么大家的任務就明確了，他們的日計劃也清晰了，執行起來他們也會自己作出檢查。
3.組裝線的，要求生產主管通過早會形式下達，通過看板明確
我們每天都在開早會，但是我們開早會是不是車間主管跟他們明確要求了他們的日計劃，每條線的任務是什么樣的、做多少，這個清不清楚，希望通過早會這個形式向下傳達。
另外，我們每個組裝線前面都有個看板，你沒有辦法一個個地告訴員工，那么把它寫在白板上，白紙黑字，明明白白地寫在上面，所有人都知道今天要干什么。
（六）日計劃執行過程控制
1.PMC部每兩小時對現場的生產進度進行控制
不管是組裝還是五金，PMC下現場是一個很重要的過程。PMC不能每天只是在那里死板地等待第二天的日報表才知道我們日計劃的達成情況如何，實際上已經沒有意義，沒有做完的你也沒有辦法把時間彌補回來。
那么怎么辦呢？就要多去現場。拿著你的計劃去現場了解一下，看看車間的看板，看看各個重要工序的進度如何、有沒有異常，異常有沒有及時上報、異常有沒有人在處理。
因為計控部本身就是起著組織、協調和控制作用的關鍵部門，那么，你都沒有去車間巡查，你也不能及時地對發生的問題進行處理，這個生產計劃怎么能夠有效地達成呢？
2.生產部門對造成日計劃未完成的部門和責任人進行問責
計劃既然是大家一起制訂的，那么必須要有一個規矩，就是計劃的達成要有一個問責。對自己承諾的，我們不能夠沒有做到就一放而過。如果是一放而過，那么你的日計劃，甚至你后續的事情都將會堆積得越來越多。這就是責任的追究。
（七）日計劃執行結果控制
日計劃作了，也執行了，但是這個結果我們必須有一個評判，也要對結果進行一個控制。這里我講的結果控制主要是考核的控制，我們怎么樣來考核呢？
1.稽核中心對日計劃的達成結果進行問責
我只對你有沒有完成進行問責，至于你是什么原因沒有完成的，不關我事，那是你的事。你只能問責你的上工序和下工序。
2.生產部門對造成日計劃未完成的部門和責任人進行問責（橫向控制）
如果是其他部門造成日計劃未完成的，那么生產部門對影響它造成日計劃未完成的部門和責任人進行問責，這是橫向制約。否則日計劃不完成的理由就太多了。
你影響了我，稽核中心對我問責了，那么我就應該對你問責。橫向控制就由此在我們的制造系統有效地開展起來。
3.PMC通過生產達成對相關部門進行考核
PMC擁有對制造系統所有部門主管及這些部門考核的部分權力。
