約束出效率——流程式管理
我們在國道或省道上開車心里都煩，因為老有人干擾自己，不敢開快，在高速公路上開車就很爽。其實在高度公路上開車很不自由，不能太快，不能太慢，不能隨意上下，不能掉頭倒車。減少了隨意，卻換來了速度，失去了自由，卻得到了效率，效率原來是從約束中來的。
我們要約束的是什么——一個成功案例的啟示
有人做事，沒人管事。自己想怎么做就怎么做，這就是多數企業的管理現狀。
為什么我們那么多管理者在企業里天天解決問題，可問題并沒有減少？為什么我們那么多人聽了那么多課，卻沒有把問題解決掉？因為我們沒有抓住要害。
經常喜歡看書的朋友有一個體會，那就是一本書歸根結底就那么幾句話，你把這幾句話看懂了，這本書你就懂了。你看電影，留在你腦袋中的印象，歸根結底就是一個情節，或者說就是一個主題，你感動了，兩個小時你就沒有白去。
企業管理問題的要害在哪里？關鍵的問題也許就是幾個字，也許就是一句話，你抓住這幾個字，或者抓住這句話，可能就把所有的問題找到一個通解。通解就是不同問題的共同答案。
那么，企業管理問題要害是什么？控制！我們的目標就是控制，將失控的局面控制住。“控制”是很關鍵的一個字眼。
難道管理就那么簡單嗎？我們認為至少很多中小企業現在是這個問題。它們現在不是學精益生產的時候，現在不是上ERP的時候，甚至現在搞ISO都沒有用。為什么？因為，年產值一、二千萬到二、三個億的企業，核心的問題就是失控！一句話：我們的工廠亂七八糟。我們企業的管理者各自為政，隨心所欲，想怎么做就怎么做，沒有人去管，沒人能管，沒人管得了，都是自己管自己，自己安排自己。
你看我們車間，想怎么生產，想生產多少，自己說了算；采購員下單想下就下，自己說了算，物料什么時候回來，不關他的事。
我們看一個企業變革案例——
中山“贏球燈飾”是我們2007年10月25日剛做完的項目。“贏球燈飾”這個企業在中山古鎮燈飾行業里是排行前茅的企業，它的集團年產值是十幾個億，集團下面有很多廠，我們做的變革是它的總廠。總廠的年產值大概是在2.5個億到3個億之間。
變革前后有個明顯的數據發生了變化：每個人日均產值增長了302元，就是變革后每個人每天多做了302元，每人每月多創造產值近一萬元。它原來每人每個月產值是1.5萬元，我們把它的人均產值提高近70%，這很不容易。
為什么會取得這么大的成績？我們看一看項目組老師做完項目以后寫的總結報告：“如此上規模、上檔次的企業，在管理變革前，連起碼的生產計劃部門都沒有建立，客戶訂單由生產部門自行安排。”
注意，這里有個關鍵字眼：自行安排。這是企業最大的毛病，也就是說沒人去計劃生產和約束生產部門，車間想怎么做就怎么做，是生產部門自己說了算。這給我們提供了解決問題的方向：針對他們自作主張，自行安排去解決。
我們再看項目總結報告中下一段話：“管理變革前，一個生產總監竟然統治著大半壁江山，控制著產品從計劃到出貨的整個實現過程：從生產計劃、物料計劃、物料管理、物料采購、品質管制、成品出貨到包括人事安排等完全由自己做主，自己說了算，不受控制。”這段話的關鍵詞是：自己做主。
總之一句話：這個企業的管理者沒有人去控制，管理已經嚴重失控。
我們在這個企業做的第一個關鍵動作，就是組建了專職的計劃物控部門。計劃物控部是干什么的呢？它是對生產的安排和物料的安排進行控制的部門。
我們繼續看總結報告：“經過我們反復培訓和精心輔導，使生產計劃部門從無到有，并能真正地發揮計劃指導生產的核心作用，改變了以往那種盲目生產的不良狀態，從而大幅度提升了生產效益和訂單計劃的準交率。”
這段話的關鍵字眼不是“計劃”，為什么？因為很多企業都有計劃，計劃一大堆，但是它落實不到位。計劃和控制不同，計劃只是控制的開始。
這段話的關鍵詞是：改變了以往那種盲目生產的狀況。這是最關鍵的。我們以“盲目生產”為控制對象。我們不讓生產單位擅自做主、盲目生產了，而是讓計劃部門按計劃控制生產單位。什么時候生產，什么時候完工，由計劃部門去控制；該生產多少，物料該買什么，該買多少，什么時候回來，由物控部門去控制。
所以，我們解決企業生產管理問題，首先從計劃物控部對車間和采購這兩個部門的盲目的做法進行控制開始。
這是一個已經做完的案例，做的很成功，效果很明顯。我們的核心思想是什么？就是將企業行為的這種盲目性、自由散漫性克服掉。首先是靠計劃物控部起作用，克服采購和生產的盲目性和自行其是的習慣。
繼續看該項目總結報告的后續內容：“同時根據管理的需要，將倉庫進行整合，并統一劃歸計劃物控部管理，為物料統一管理、物料計劃制定、統一收發物料及備料作好了鋪墊”。這段話里的關鍵詞是“統一”。
統一是一種很有用的控制方式：車間做好準備了，物料不回來，統一嗎？不統一；上工序生產這個，下工序生產那個，統一嗎？不統一。它會造成車間一大堆半成品，一大堆呆滯品，沒有一個可以交給客戶，為什么？因為我們各做各的，步調不一致，部門各行其是，工序各行其是，沒有統一。
統一是控制的前提。為了控制，必須統一。我們組建計劃物控部的目的就是讓它統一各個部門的動作。
解放軍的“三大紀律，八項注意”第一條是什么？一切行動聽指揮！
現在我們工廠的問題不是不聽指揮，而是一切行動沒人指揮。有時即使有人指揮，也沒人去聽。所有的人都希望指揮別人，絕不愿受別人指揮。退一步，他也頂多互不指揮，自己指揮自己。這就是企業執行力差的根源：都愿意別人做執行者，而自己做決策者。這就是工廠的核心問題：沒人控制，更沒人愿受控制。
從這個案例中我們發現，管理中最核心的東西是：一切行動聽指揮！步調一致。
再看一下總結報告中有關統一指揮的具體細節：“首先從客戶訂單轉換成生產訂單的過程中即予以流程規范（即不讓他亂來），要求銷售部門必須在當天規定的時間要將《銷售訂單》轉至計劃物控部，計劃物控部接到《銷售訂單》以后，物控員須第一時間先進行物料分解、做好物料庫存盤查及物料申購，原則上對采購周期比較長且品質、交期不穩定的五金件須當天做好申購計劃到采購部，采購部對申購物料進行審核、歸類以后4小時內編制下達《采購訂單》至物料供應商。”
這一段話的核心點在哪里？在“流程規范”和對管理動作所做的嚴格的時間規定：“當天”、“4小時”。
規定，是控制的主要方式。
沒有計劃物控部之前，企業大量的情況是：銷售部門接到訂單后就讓生產部門直接去生產了，沒有人去看物料到了沒有，以及生產車間正在做什么，沒有人去做統籌協調工作。接到訂單就往里面甩，業務員甩得很來勁，就象甩手雷一樣，一甩一個準，把工廠整天炸得雞飛狗跳，業務部門全然不管，出不來貨就堵在門口罵：你不出貨，我就要你的命。銷售部門有的女孩子就那么厲害：“你死都給我死出來”，企業是越搞越亂。
所以我們規定：業務部門不管和生產部門發生什么關系，必須由計劃物控部統一協調，所有的訂單必須由計劃物控部來評審，考慮物料有沒有，由它來告訴采購該買什么，由它來考慮倉庫的存貨情況，由它來考慮生產的安排。就是有一個統籌、監管的調度部門，有一個總調度。
做好控制要有總調度，否則就亂套了。如何做好總調度呢？
總結報告中還有一段話：“計劃物控部對當日所接銷售訂單須組織相關部門在次日進行評審，相關責任單位共同圍繞每份訂單的品質、交期進行確認，各生產環節時間確定以后，再由計劃物控部確定訂單的最終交期，然后回復銷售部門，再由銷售部門回復客戶企業實際交貨日期。”
從上述這段話中可以發現和原來的企業運作很大不同在哪里：有一個計劃物控部在企業里面進行組織工作。它負責考慮：生產部門能不能按期完成？存在什么問題？品質部門覺得品質會不會出大問題？技術部門這里行不行？物料能不能及時回來？等等。
組織協調者很重要。組織協調才能達到控制的目的。很多企業沒有，企業有的也是形同虛設，做做樣子。因為他們不知道組織協調的主要對象和目的是：讓人受到約束和控制。
總之，不能由銷售部門自己說了算，要由計劃物控部組織協調。具體協調方式在總結報告中有更詳細的述敘： “訂單經評審且交期確定以后，則計劃物控部門嚴格按照評審的交期制定《主生產計劃》，并每天根據主計劃將生產訂單的排程情況和信息反饋給銷售部門，作為銷售部接單時的參考。原則上非特殊情況銷售部不能完全遷就客戶或不顧企業實際產能而隨意承諾客戶交期。”
這么多動作的目的只有一個：避免銷售部門隨意承諾客戶。“隨意”是關鍵詞，意思是：銷售部不要隨心所欲來做事。銷售部在企業相當于人的嘴巴，啥都吃一定會吃出病來。所以，整個管理一定要從控制好訂單的進入開始。很多企業的業務部想幫老板把事做好，但結果反而幫老板把事做糟了，為什么呢？好心辦壞事！大量這樣的情況就是因為行為的“隨意”。
?最后，看看計劃物控部對生產過程的具體控制方式。項目總結報告中說：“計劃物控部結合交期順序對《主生產計劃》進行分解，制定實施生產指導的《周生產計劃》，相關生產單位必須按《周生產計劃》執行實施生產作業，各生產單位再不允許以任何理由自主決定，安排生產。一切按計劃進行，如有特殊情況要緊急插單或做計劃調整也必須經計劃物控部發出插單或計劃調整的指令，各生產單位絕不允許擅自做主。”
這段話的關鍵詞是：絕不允許擅自做主。這句話將一個中小企業做好管理的決心、方法和精神淋漓盡致的表達了出來。
