人心的標準化——教育式管理
制度是解決你有權力管的東西。員工的“心”，企業沒有權力管，但又不得不管，如何管？
孔子在二千多年前就提出了對人的標準化這樣一個管理思路。中國人崇拜張飛的“勇”、關云長的“義”、諸葛亮的“忠”，都是通過把這些做人的標準植入我們的腦袋里，然后當成我們自覺崇拜的對象，我們就心甘情愿的被控制了。
制度化管理的局限
對于沒有辦法標準化的事情，就會出現沒有人違反規定，也沒有人按規定去做的現象，這叫“順而不從”。
控制的核心思想就是做任何一件事時，首先把標準定出來，然后利用相互制約，再追究責任。這三句話也可以分成三要素：制定標準、相互制約、追究責任。我們之所以在企業里制定了很多流程、制度、表單，因為需要大量的標準，實際上就是規定。
但是，以制度化控制為特征的流程式管理也有它的局限。制度化管理的核心問題是它只能解決對執行權的控制問題，對執行權的控制它是有效的。任何一種管理方式都有一個前提，沒有前提的管理方式就是絕對的真理，但絕對的真理就不是真理，就不是科學。
牛頓經典力學提出來的時候，有科學家預言：現在的力學問題已經沒有探討的余地了，因為牛頓的三大定律已經涵蓋了所有的這些問題，剩下的問題就是修修補補了。于是，牛頓后三十年就開始研究神學，因為它認為力學已經沒有研究空間了。后來愛因斯坦指出：力學三大定律不是不對，而是有條件的：物體運動的速度不能太快，太快就失效了；定律應用的空間不能太大，在天體力學的范疇里這個定律就失效了；也不能太小，在更小的層面上也失效了。這就是牛頓力學三大定律的局限。
同樣，制度化管理對解決執行權的問題是有效的，但對決策權和控制權的管理是失效的。因此制度化管理不是靈丹妙藥，它是有條件的。
管理跟三個權利有關系：
首先是執行權。為什么跟執行權有關？我們仔細分析一下管理是怎么來的。管理首先是從請別人替你做事開始的。比如，家具廠的老板如果是一個木工師傅，他原來最早自己做家具，做完家具自己交給客戶，你說要不要管理呢？不需要。很多做家具的老師傅是沒有圖紙的。有標準嗎？要不要搞個檢驗標準？不需要，邊做邊檢驗。以前自己敲敲打打，現在不用了，這個做家具的木工師傅找人替他做事，他的任務就是看被找的人是不是按他的要求做事，不能讓這個人亂來，否則就麻煩。由此可以看出，管理最早是從自己將事情的執行權分離出去開始的，這個時期管理的首要問題就是對執行權的控制。
到現在為止，我們整個歐博的體系運作，完全是按這個思路在走。為什么呢？這個最初的項目進程表是我搞出來的，我為什么要搞進程表呢？以前我每次去項目上開會，效果非常好，但我一離開，項目組老師們就按他們自己的方式做，我就沒有辦法了，因此我就想干脆把他們做的事情規定死。當時我產生了一些靈感，把他們在工廠里要做的事全部歸了類，然后，我就參照工廠做生產計劃的形式，做了一個甘特圖對項目的進度進行跟進檢查，也就是現在的項目進程表，項目組一份，我一份。后來我每周到項目上去，通過核對進程表我就掌握了項目組的工作進度。那個時候完完全全按進程表的規定做事，所以，歐博到現在為止，整個的管理思想都是按規定做事。
管理就是規定！這句話是有條件的，僅適合對執行權范圍內的控制可以做到這樣。因為執行權反映的就是：做事！它是可以標準化的。
那個木匠師傅出身的老板現在訂單多了，他可以請人去打、去做，不用自己一個一個去打家具了。廠子再大一點，他請人就不是替他做事，而是替他管事了。做事和管事是不同的，做事是執行層面的問題，管事不僅僅是執行的問題，他還要動點腦子，我們很難把所有的事情規定死，否則就沒有一點余地，就沒有辦法去管。但是，不把事情規定死，執行人就按自己的意圖來做。怎么樣控制呢？這樣管事的過程中就有兩個權力產生了：他要做一些決策，同時他要擔當一些對執行者的控制。所以，管理者一般最少有兩個權力，一個是決策權，他要有一部分決策權；另一個是控制權，他對執行者要有一些控制權。
對管理者的管理或控制，實質上就是對決策權和控制權的控制。對決策權的控制就不能按照“管理就是規定”的思路了。為什么？因為你再怎么規定，都有很大的空間是你規定不到的地方。
唐朝武則天當政的時候，有個故事叫順而不從：當時經濟很發達，但腐敗成風、吃喝泛濫，武則天很反感這樣的風氣，所以，她就做了一個規定：你們喜歡吃是嗎？請客吃飯可以，但不能殺動物，只能吃素。武則天是很厲害的，違反這個規定是要殺頭的！結果有一天，一個地方官家里來了一個朝廷大臣，這個地方官不敢違反武則天的規定，又不能得罪那個大臣，飯桌上他還得上肉。他知道這個大臣是來自草原的北方人，喜歡吃羊肉。于是，他想了一個辦法：一開始上了一盤羊肉，那么肉一端上去，肯定就違反規定了，但是他很聰明，沒有違反規定。你猜他怎么說？他說：“這不是我殺的，是狼叼死的，不吃也浪費了，怎么辦呢？只能吃吧。”那個大臣也說：“吃吧，反正叼死了，不吃也浪費了! ”一盤羊肉還不能打發，結果又端一盤魚上來。那個送上來的人又說：“這條魚不是那只狼叼的，是大魚把小魚給吃死了，怎么辦呢？只能吃吧！”
這個故事說明什么呢？這里似乎沒有人違反規定，但是也沒有人按規定做。所以對決策權、控制權進行規定性的管理，同樣也面臨一個兩難的問題。
如果再采用規定的方式來管理、來控制，就會順而不從。什么叫順而不從？就是沒有人違反規定，但也沒有人執行規定。這個規定他可以涼到一邊去，你定了也是白定。這就是制度化管理的局限。
制度化管理最大的局限是：沒有人違反也沒有人遵守。到了這一步，制度化管理就顯得蒼白無力，它沒有辦法。
那么到底怎么辦呢？怎么避開這個陷阱呢？
我們是怎么控制執行權的呢？我們把“管理就是規定”這句話再琢磨一下。我們在企業做那么多規定、做那么多流程的時候，我們做來做去就是重視對事的管理，我們是在做一個對做事的規定，我們試圖把一件事怎么做給它標準化！我們對執行權的控制就是對事情的標準化，對做事的過程進行標準化，然后去檢查、制約、追究責任。
我們現在為什么對決策權和控制權沒有辦法了？因為這些事情本身沒有辦法標準化。決策的過程不能標準化，很多管理活動不能標準化。同樣一個管理手段，同樣一個管理動作，不同的人做出來結果就不同。西方現在提倡的情境管理就是針對沒有辦法標準化的管理動作而言的，因為這些動作因時、因事、因人而宜。
為什么對決策權、控制權沒有辦法按“管理就是規定”的方式走？因為沒有辦法把它規定死了，否則他就不做事了。現在很多工廠就面臨這個問題：要么沒有制度，大家亂來；要么把制度定的很多、很死，大家就集體抗拒制度，不做事。事情本身的非標準化特征決定了對決策權和控制權不能簡單地按“管理就是規定”的邏輯走。
怎么辦呢？難道還是按企業現在的做法——拜托式管理？很多老板就使用這種做法。我們很多管理者總是嘲笑老板，實際上老板是不笨的。老板采取拜托式的管理，是因為他敏感地覺得在這個地方沒有辦法標準化，所以，有些時候從道理上他認為你講制度化管理是對的，但實際上他知道在這里制度化管理好像也沒有多少作用。所以，他就采取一種拜托式的：拜托你了，你幫我管好吧。
對決策權和控制權的這個問題，拜托式不好，但是，制度化更差。為什么更差？因為它會把人的聰明才智全部抹殺掉。但是，拜托式也要有一個前提：老板能如愿地找到一個負責任的、有能力的、很職業化的受托人、代理人，自然就解決問題了。也就是如果能找到一個自己的化身，老板就能安心地拜托了，至少從理論上來講這可以做到。可惜，客觀上就是很難找到這樣的人！
那我們是不是再回到制度化管理的老路上去呢？現在工廠對這兩個權力的控制問題，就是在這兩難之間選擇。實際上工廠里面天天發生這樣的事，老板就想把這兩個事都管住，但就是管不住，管不住的時候，他就走這兩個極端：拜托別人和自己嚴管。實際上工廠里的管理就在這兩個極端間搖擺。
能不能找到突破口呢？
