管理的前提是他對(duì)你的良苦用心深信不疑。
如果要從帶孩子中學(xué)會(huì)帶隊(duì)伍的方法，我們可以把帶孩子的過(guò)程分得再細(xì)一點(diǎn)來(lái)看，我們可以把它分成幾個(gè)階段：
第一個(gè)階段，嬰兒期。就是很小的時(shí)候，那時(shí)候只有養(yǎng)，沒(méi)有教。養(yǎng)什么意思？因?yàn)槟銢](méi)法教他。嬰兒晚上老哭，是沒(méi)有辦法教育他的。只能抱著，給他喂奶，奶不夠吃，就搞牛奶或想別的辦法。注意，養(yǎng)的階段恰恰是這一生你和他關(guān)系的最原始的基礎(chǔ)。所以，再提出一個(gè)概念：管理者與被管理者之間的信任關(guān)系有一個(gè)最原始的階段。如果你渡過(guò)了這個(gè)階段，如果有一批人和你渡過(guò)這個(gè)階段，那你們的關(guān)系是牢不可破的。
為什么人家說(shuō)：養(yǎng)兒才報(bào)父母恩呢？因?yàn)轲B(yǎng)了兒子以后才知道兒女和父母曾經(jīng)有這么一個(gè)階段。父母完全是在付出的，是義務(wù)的。所以我這句話是在提醒，當(dāng)你覺(jué)得下屬素質(zhì)很低、很不行的時(shí)候，你真把他提升了起來(lái)，他會(huì)很感激你的。把一個(gè)素質(zhì)很低的人帶到素質(zhì)很高，與直接用一個(gè)素質(zhì)高的人是根本不同的。
每一個(gè)做父母的都知道，把小孩生下來(lái)后帶大，和抱養(yǎng)一個(gè)懂事了的孩子，是兩碼事。
所以，怎么對(duì)下屬？“嬰兒期”是你以后能管好他的很難得的機(jī)遇，假如每個(gè)人的小孩生下來(lái)都很大，一生下來(lái)就什么都懂，那就沒(méi)什么意思了，父母與子女之間的感情也培養(yǎng)不起來(lái)的。所以，對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，帶一個(gè)能力并不超群的下屬是個(gè)很好的機(jī)會(huì)，意味著你可以培養(yǎng)出真正認(rèn)你的人。
格蘭仕、海爾都是這樣來(lái)做管理的。特別是格蘭仕，是培養(yǎng)了很多人出來(lái)的，所以他們的管理基礎(chǔ)很牢固。
不要老是寄希望于招一些水平高的人。對(duì)于自己的下屬如果你覺(jué)得他能力不強(qiáng)，只要他天賦夠，你有信心，你就應(yīng)該覺(jué)得是個(gè)機(jī)會(huì)，是你們倆培養(yǎng)牢不可破的管理關(guān)系的機(jī)遇。
第二個(gè)階段，幼兒期。既養(yǎng)又教，養(yǎng)重于教。因?yàn)檫@段時(shí)間就像一個(gè)學(xué)前期。這里有一個(gè)詞特別重要：共同的磨難。要懂得“磨難”兩個(gè)字，磨難有兩個(gè)方面：
一，生理上的。比如說(shuō)小孩病了，小孩一般是半歲到三歲之間特別容易生病。因?yàn)榘霘q以內(nèi)，母體上帶來(lái)的抗病毒的抗體還有很多，到半歲以后就經(jīng)常病。所以那一段時(shí)間是你遭罪的時(shí)候，你遭罪，孩子也遭罪，你們共同在遭罪，共同遭罪就是一個(gè)非常難得的經(jīng)歷。就像我們很多從戰(zhàn)場(chǎng)上下來(lái)的戰(zhàn)友，關(guān)系往往非常牢固。因?yàn)椋麄円恢v起來(lái)，就是曾經(jīng)一起在某個(gè)戰(zhàn)役、某個(gè)高地、某個(gè)坑道里頭有過(guò)一段共同難忘的經(jīng)歷，就是因?yàn)樗碾y也是你的難，這是情感的基礎(chǔ)。
二，心理上的。比如小孩調(diào)皮，偏要買那個(gè)東西，你就不給他買。結(jié)果你給了他一巴掌，他哇哇地哭，很難受，但是你知道嗎？父母打一巴掌的時(shí)候自己的心里更難受，這又是共同的磨難。要經(jīng)歷一些共同的磨難，磨難是一種非常棒的事情，它能夠培養(yǎng)我們一種雙方的信任。
很多動(dòng)情的故事是：一個(gè)孩子被父母打了以后（某種欲望得不到滿足然后被打了），看著父母在旁邊流淚，他會(huì)徹底的轉(zhuǎn)變對(duì)父母的態(tài)度。他這時(shí)候知道：我難受了，父母比我更難受。這就是整個(gè)管理的基礎(chǔ)。
這個(gè)階段培養(yǎng)的是認(rèn)同感，不是認(rèn)同度。請(qǐng)大家明白，認(rèn)同感是認(rèn)同度的基礎(chǔ)，認(rèn)同感是一種感覺(jué)，感性的東西；認(rèn)同度是理性的東西，一個(gè)度，就是一個(gè)數(shù)量的概念了。所以認(rèn)同感是在認(rèn)同度之前的問(wèn)題，千萬(wàn)別混淆，我們最重要的是把認(rèn)同感和認(rèn)同度分離出來(lái)了。
小孩培養(yǎng)的首先不是認(rèn)同度，而是認(rèn)同感，就覺(jué)得老爸老媽對(duì)自己的批評(píng)教育、對(duì)自己的呵斥其實(shí)是為自己好，自己應(yīng)該認(rèn)，這是一種感情的東西。
所以，管理者在對(duì)待下屬和員工，首先要從感性上做文章。培養(yǎng)認(rèn)同感而不是認(rèn)同度，不是在道理上做文章，不是制度誰(shuí)寫得好，而是你幫他之心怎么表達(dá)。我們歐博很多項(xiàng)目不論成功的程度如何，老板對(duì)我們的敬業(yè)精神都會(huì)非常感動(dòng)，實(shí)際上這就是認(rèn)同感。它是感性的，要做的是感性文章。 ???
同時(shí)也告訴我們，被管理者對(duì)管理者的認(rèn)同就是要經(jīng)過(guò)磕磕碰碰的過(guò)程。你不敢去碰，不敢去說(shuō)，最后你們就沒(méi)有共同的磨難來(lái)經(jīng)歷，你的愛(ài)心他就感覺(jué)不到。碰撞甚至互相的難受恰恰是愛(ài)的表達(dá)！如果這一輩子老爸老媽一句都沒(méi)罵過(guò)你，然后你又成長(zhǎng)得那么好，這是天方夜譚。小孩剛生下來(lái)像個(gè)動(dòng)物似的，最后變成那么優(yōu)秀的人，這中間過(guò)程沒(méi)有一些野性的、獸性的東西被改變，怎么可能呢？不可能天生就那么完美。所以，如果你沒(méi)有打過(guò)、罵過(guò)、嚴(yán)厲對(duì)待過(guò)你的小孩，那么這個(gè)小孩肯定不成材。
所以，作為一個(gè)管理者，你要敢和你的被管理的對(duì)象碰撞，但前提是你真正的在幫他。如果他難受，你偷偷地去喝酒慶祝，那么，只要有一次被他看見(jiàn)你就完蛋了。如果他難受，你比他還難受，他感覺(jué)得到，他就會(huì)認(rèn)同你，真正地認(rèn)你，因?yàn)樗离y得找到像你這樣的人。
其實(shí)這些道理都是很多人知道但做不到的，正因?yàn)楹芏嗳俗霾坏剑偃缒阕龅搅司秃苋菀壮晒Γ町惢统鰜?lái)了；如果這件事情是所有人都在做，也就沒(méi)有說(shuō)的價(jià)值了。
第三階段，到了小學(xué)階段，教和養(yǎng)就同等的比例了。不光是養(yǎng)他，還要教他了。我們的教育式管理里面有一句話叫做標(biāo)準(zhǔn)植入。我們講教育式管理是標(biāo)準(zhǔn)植入，按我們現(xiàn)在這套分段式的說(shuō)法，在標(biāo)準(zhǔn)植入之前就必須有認(rèn)同感，所以實(shí)施教育式管理進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)植入，必須打好基礎(chǔ)。
很多父母在兒女小的時(shí)候跟兒女不在一起，兒女長(zhǎng)大了以后到父母身邊，父母想灌輸一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)去，全部是失敗的。比如是女兒，你讓她不要和男孩子玩，她就要跟男孩子玩，她這樣做不是因?yàn)槟阒v得不對(duì)，而是要讓你受到傷害。她這是對(duì)你不愛(ài)她的懲罰。
所以，標(biāo)準(zhǔn)植入的前提是認(rèn)同感的培養(yǎng)，這是管理權(quán)威的形成期。管理的基礎(chǔ)是權(quán)威，但是我們很多管理人員錯(cuò)把權(quán)威當(dāng)職權(quán)：我是領(lǐng)導(dǎo)或上司，你就要聽(tīng)我的，你不聽(tīng)我的，我就跟你攤牌。這樣是不行的。同樣是父親，從小把兒女管大的，就算這個(gè)父親是推三輪車的，孩子對(duì)他的感情也很深，他的話孩子愿聽(tīng)；即使是一個(gè)做大官的父親，小時(shí)候不管兒女，那么在兒女的心目中就根本沒(méi)有這個(gè)父親，這是肯定的。
推三輪車和做大官的父親在孩子心目中，推三輪車的父親更有權(quán)威。雖然他在社會(huì)地位上比當(dāng)官的低很多，但是更有權(quán)威。所以權(quán)威根本不是來(lái)源于你的職位，而是來(lái)源于共同的磨難而導(dǎo)致的認(rèn)同。有了認(rèn)同感才有權(quán)威可言。
第四個(gè)階段，初中、高中、大學(xué)時(shí)期，教重于養(yǎng)，是對(duì)孩子實(shí)施管理活動(dòng)的黃金期，也是認(rèn)同度的形成期。認(rèn)同度不是認(rèn)同感，認(rèn)同感是模糊的、感性的，它是一大塊，沒(méi)有辦法分出數(shù)量級(jí)，認(rèn)同度就有數(shù)量級(jí)了。有了認(rèn)同感這個(gè)基礎(chǔ)以后，認(rèn)同度到底有多高呢？就看這個(gè)階段你做得怎么樣。
有了認(rèn)同感不代表認(rèn)同度必然就很高，認(rèn)同度可能是70分、80分或90分，有可能什么都認(rèn)同，有可能是認(rèn)同你一部份，這就看你在認(rèn)同感的基礎(chǔ)上，在當(dāng)前這個(gè)階段你怎么做？這個(gè)階段恰恰是我們各種管理活動(dòng)推出的階段。我們的專業(yè)性，我們的流程，制度設(shè)計(jì)的怎么樣，就開(kāi)始非常重要了，這是能力展示的階段。
很多小孩都有這樣的特點(diǎn)：如果父母很成功，他就會(huì)把父母當(dāng)成榜樣；如果父母很失敗，他會(huì)說(shuō)我這一輩子一定要為我爸爭(zhēng)氣，我爸這一輩子就這樣了，我一定要超過(guò)我爸，甚至他會(huì)把父母做為反面的教材，但這個(gè)反面教材不是惡意的。如果他的父母是老實(shí)人，那他這一輩子絕對(duì)不做老實(shí)人，但他對(duì)父母的感情肯定還是很深，甚至有一種替父母報(bào)仇的欲望，這種報(bào)仇是針對(duì)社會(huì)的，不是針對(duì)哪個(gè)人的。
也就是說(shuō)這時(shí)候不是父母的愛(ài)，而是父母自身的價(jià)值、能力開(kāi)始在孩子心目中形成一個(gè)影響力，孩子們對(duì)父母的價(jià)值、能力會(huì)形成一個(gè)評(píng)價(jià)，這個(gè)評(píng)價(jià)影響孩子們自身的行為模式。我們有沒(méi)有發(fā)現(xiàn)一個(gè)現(xiàn)象：有的父母脾氣很糟，他們的子女脾氣都很好；父母很老實(shí)的，孩子反而特別搗蛋。為什么？孩子是從父母身上吸取了教訓(xùn)。這個(gè)階段孩子主要是從父母身上開(kāi)始學(xué)著形成自己的模式。
所以我把這個(gè)階段叫行為模式的形成期。那么這個(gè)時(shí)候你的能力、專業(yè)、經(jīng)驗(yàn)、方法、態(tài)度就變得特別重要了。這是認(rèn)同度的形成期，是模式的形成期，是管理活動(dòng)的實(shí)施期。
父母的成就影響孩子，但他并不是以權(quán)力和地位為標(biāo)志，而是以父母的人生態(tài)度為標(biāo)桿。我去過(guò)一個(gè)朋友家，這個(gè)朋友有點(diǎn)錢，平時(shí)他們幾個(gè)人經(jīng)常在一起打麻將，動(dòng)不動(dòng)輸幾百、幾千，孩子讀初中，經(jīng)常挨他老爸的罵：“寫作業(yè)去，怎么又跑過(guò)來(lái)看打麻將了？”
這樣能教出孩子嗎？你這邊玩得熱火朝天，孩子想我這一輩子怎么這么苦啊？天天要讀書，我什么時(shí)候長(zhǎng)大了能打麻將就好了！小孩認(rèn)為你很幸福，他不幸福，結(jié)果就認(rèn)為打麻將就會(huì)很幸福，長(zhǎng)大以后就要打麻將。這個(gè)孩子硬生生的就毀在他父母手里了。所以孩子成長(zhǎng)跟父母的地位高低以及窮富與否沒(méi)有太大的關(guān)系，而是跟父母的人生態(tài)度有關(guān)系，父母的價(jià)值觀在引導(dǎo)著他。家長(zhǎng)所崇尚的東西才是真正引導(dǎo)孩子的東西。我們所崇尚的東西會(huì)成為孩子們追求的目標(biāo)或判斷是非的標(biāo)準(zhǔn)。
當(dāng)然父母所崇尚的東西有的也并不會(huì)自然而然的成為孩子的行為準(zhǔn)則，孩子也會(huì)受到其他方面的影響，這時(shí)就需要父母有意識(shí)的去用自己的準(zhǔn)則，不斷的調(diào)教孩子，這是一場(chǎng)博弈和沖突的過(guò)程。只有通過(guò)頻繁的博弈和沖突，父母的準(zhǔn)則才能真正進(jìn)入孩子的大腦，孩子才會(huì)形成父母期望的行為模式。
第五階段，自主管理階段。當(dāng)孩子形成了父母期望的行為模式，管理就進(jìn)入了自主管理的階段。只有在認(rèn)同感、認(rèn)同度以及已經(jīng)形成一個(gè)模式的基礎(chǔ)上才有放權(quán)。作為家庭來(lái)講，就是你的孩子大了，而且他的觀念、行為你可以放心了，他已經(jīng)形成一個(gè)你認(rèn)為可以的模式，你才會(huì)讓他自主決定。否則他天天晚上唱卡拉OK，書也不讀，工作也不找，那你會(huì)讓他自主管理嗎？
有些管理者經(jīng)常說(shuō)：不放權(quán)不行，放權(quán)又放不下。究竟該怎么辦呢？該不該放權(quán)呢？想放權(quán)又放不了，什么原因呢？很簡(jiǎn)單，你手下那撥人跟你渡過(guò)了認(rèn)同感和認(rèn)同度形成的階段嗎？你有意識(shí)的培養(yǎng)他們對(duì)你的認(rèn)同感嗎？你讓他們對(duì)你的良苦用心深信不疑了嗎？你有真正的權(quán)威嗎？你和他形成一種模式了嗎？全部沒(méi)有，那你就不能放權(quán)。企業(yè)里面千萬(wàn)不能玩書生氣，這種情況下是不可能放權(quán)的。
張瑞敏說(shuō)：“用人不疑、疑人不用是封建社會(huì)的糟粕。”除非帶著你的人經(jīng)過(guò)了認(rèn)同感和認(rèn)同度形成的兩個(gè)階段你才能放權(quán)，因?yàn)樗呀?jīng)按著一個(gè)模式在走了，你就可以放權(quán)了。所以，我們既不要提倡隨意地放權(quán)，又不要提倡隨意地集權(quán)。放權(quán)還是集權(quán)？放權(quán)到什么程度？其實(shí)是一般的管理學(xué)家回答錯(cuò)了的問(wèn)題。一般的管理學(xué)家說(shuō)訂了制度你就可以放權(quán)了。錯(cuò)了！屬下這撥人只要是不認(rèn)同你，你的什么制度他都有對(duì)策。你訂一個(gè)制度他有十個(gè)對(duì)策，你訂十個(gè)制度他有一百個(gè)對(duì)策。關(guān)鍵是這兩個(gè)階段經(jīng)歷過(guò)沒(méi)有，如果經(jīng)歷了這兩個(gè)階段，就可以充分放權(quán)。
張瑞敏就是這樣。張瑞敏收購(gòu)黃山電視機(jī)廠的案例以及另幾個(gè)兼并的案例都入了哈佛案例庫(kù)。收購(gòu)黃山電視機(jī)廠時(shí)，海爾派了三個(gè)人去，一個(gè)老總，一個(gè)財(cái)務(wù)總監(jiān)，一個(gè)負(fù)責(zé)企業(yè)文化的，三個(gè)人就把一個(gè)廠整頓過(guò)來(lái)了。中間經(jīng)歷過(guò)很多波折，但是都被他們挺了過(guò)來(lái)，因?yàn)檫@三個(gè)人已經(jīng)深深地被張瑞敏同化了，最終大家都被海爾同化了。
教育式管理做到最后就是同化，所以一個(gè)模式的成熟并不是制度的成熟，而是靠一群活生生的人被模式化了。
